Riskabelt med restriktiv syn på sociala medier

SOCIALA MEDIER. Rädslan för negativ publicitet gör att företag och organisationer allt noggrannare kontrollerar medarbetares närvaro i sociala medier. Men ett alltför restriktivt förhållningssätt riskerar falla tillbaka på arbetsgivaren själv.

På senare tid har vi kunnat läsa om flera anställda som blivit avskedade efter att ha kritiserat sin arbetsgivare på Facebook eller i sin blogg. För att minimera riskerna för negativ publicitet gör rekryterare numera noggranna kontroller av jobbsökandes närvaro i sociala medier.

Men det finns faror med att vara för restriktiv på det här området. I en lång artikel i DI hittar jag två intressanta aspekter på hur man då går miste om talanger.

Sämre urval av kandidater

För det första gör kraven på ett fläckfritt förflutet att tråkighet och politisk korrekthet håller på att bli en merit i sig.

”Risken blir att vi inskränker kretsarna vi letar i för mycket. I en tid när vi har en stor generationsväxling framför oss kan man ju fråga sig om vi har råd att vara så restriktiva”, säger Carina Lundberg Markow, chef för ansvarsfullt ägande på Folksam.

Förutom att poolen av kandidater blir för liten, blir den också likriktad och tråkig. ”Renlighetskraven” gör att man väljer personer som känns trygga och säkra, särskilt till högre chefsposter och inom politiken.

Frågan är om dessa säkra kort har potential att bli lika öppna, kreativa och visionära ledare som de kandidater som vågar sticka ut hakan i sociala medier? Och om de är lika socialt kompetenta som de som har en och annan skojfrisk festbild på Facebook? Jag tror faktiskt inte det.

Skadar arbetsgivarvarumärket

Artikeln tar också upp huruvida det egentligen är så smart att sparka medarbetare som skvallrat om missförhållanden på sin arbetsplats i sociala medier – även om man juridiskt har rätten på sin sida.

Förutom att man tappar dugliga personer hamnar ju även arbetsgivarens (över)reaktioner i offentlighetens ljus. Vi som läser om det hela tycker förmodligen att händelsen inte var så farlig och drar slutsatsen att denna arbetsplats inte har högt i tak, där vill vi inte jobba. Och därmed har arbetsgivarvarumärket fått sig en allvarlig törn.

”Frågan är vad som är den smartaste strategin: att göra sig av med den som kritiserar företaget, eller ta det som en signal om att något är fel och måste rättas till? Kritiken och missnöjet försvinner inte för att du avskedar en enskild anställd”, säger pr-konsulten Carl Thalén på K-Street Advisors till DI.

Lösningen är enligt Carl Thalén i stället att lära oss förstå sociala medier. För om man inte kan bedöma en risk så tar man den inte.

Givetvis bör man också ha en tydligt kommunicerad policy för sociala medier och börja se dem som en möjlighet, inte ett hot.

Intern employer branding, del 1: Destination och startpunkt

EMPLOYER BRANDING. Är du intresserad av hur man bygger sitt interna arbetsgivarvarumärke? Då ska du följa vår nya skribent Anna Mindelöf, nytillträdd personalchef på Universum. I en artikelserie delar hon här med sig av sitt arbete med företagets interna employer brand. I första delen berättar Anna hur man kommer igång från grunden: genom att fastställa destination och utgångspunkt.

Jag vill inleda min artikelserie med att klargöra: För mig är allt HR och ledning gör intern employer branding. Vad menar jag när jag påstår det? Jo, vad vi gör, hur vi gör det och vad vi inte gör och varför vi inte gör det samt vad vi väljer att berätta och inte, skapar tillsammans hur våra anställda ser på organisationen.

Därför: om ni bestämmer er för att göra skillnad på det företag ni är idag, välj några saker för varje år, genomför dem ordentligt och mät innan och efter så ni ser att det gör skillnad. Det finns några quick fix för att komma igång såklart, men det finns inga genvägar till att lyckas annat än hårt, systematiskt jobb av passionerade HR-personer.

Bestäm destination

Hur kommer ni då igång med det interna employer branding-arbetet? Allt börjar med vart ni ska någonstans, själva destinationen.

Själv har jag bestämt mig för att vi ska bli Världens bästa företag, vi ska vara ett av de företag som anställda bara älskar att jobba för. Jag tror nämligen att om våra anställda hoppar upp ur sängen på morgonen och tänker: ”Yes, det är måndag, äntligen får jag gå till jobbet!” så kommer det att sprida sig till andra personer.

Detta eftersom våra anställda pratar med folk som de känner, i sociala medier, över middagsbordet, på föräldramöten eller på någon annan mötesplats. Om våra anställda säger bra saker om oss, så sprider det sig som en löpeld. Och eftersom bra personer känner bra personer, så kommer vi snart att omge oss av människor som verkligen brinner för det här företaget.

Tänk er 5 år framåt i tiden. Ni råkar överhöra en diskussion mellan två anställda utanför toaletterna på jobbet. Vad vill ni att de säger om företaget då? Jag har alltid det som tanke, hur jag vill att det ska vara. Sedan formulerar jag det jag gör, det vill säga mina mål, utifrån det. Det är faktiskt så enkelt.

Fastställ startpunkt för vägen dit

När ni tagit reda på vart ni ska, vad gör ni då? Liksom med orientering, måste ni först veta var ni är nu för att kunna ta er till målet. Ni måste alltså göra en nulägesanalys genom att mäta vad er personal egentligen tycker om företaget och det HR och ledning gör. Enklast görs detta genom en medarbetarundersökning. Under slutet av oktober tänker jag själv på detta sätt mäta hur bra våra anställda tycker att vi är. När det är gjort har jag en utgångspunkt i mitt interna employer branding-arbete.

Men kom ihåg, det absolut viktigaste för att lyckas med sitt interna arbete är som med allt annat i livet: Du måste vara målmedveten och du måste göra det som behövs, inte bara det du tycker är kul.

Sammanfattningsvis:

1. Er destination: Vart ska ni någonstans? Hur bra vill ni vara som arbetsgivare?
2. Er startpunkt: Var är ni idag? Mät era anställdas engagemang och vad de tycker genom en återkommande medarbetarundersökning. Obs! Mät inte om ni inte tänker göra någonting åt åtminstone delar av resultatet.

Vi hörs nästa vecka! Då ska jag berätta vad jag har gjort sedan jag började på Universum. Det handlar bland annat om företagskulturen, att leva sina värderingar och att introducera nyanställda på ett bra sätt.

Ur askan i elden
Anna

Om bloggaren: Anna Mindelöf är nytillträdd personalchef på Universum Group – ett av världens största employer branding-företag. Hennes uppdrag är att bygga företagets interna employer brand, att se till att företaget blir det de säljer, ”Building brands to capture talents”.

Anna jobbade tidigare som HR Director på Adidas Group Norden. Hon brinner för att utveckla andra och är genuint intresserad av att fler arbetsgivare blir bra. Därför delar hon här med sig av sitt arbete med att bygga det interna arbetsgivarvarumärket. Typiskt Anna-uttryck är: ”När du inte hoppar upp ur sängen på morgonen för att äntligen få gå till jobbet så bör du fundera på om du är på rätt ställe.” 

Intern employer branding, del 2: Värderingar och introduktion av nyanställda »

Pausa för att kunna köra

HÄLSOARBETE. Ingen elitidrottsutövare skulle springa lopp, på lopp, på lopp eller spela match efter match efter match utan att vila upp sig däremellan. Och få skulle låta sin bil gå för fullt, plattan i mattan, utan att pausa för att fylla på med drivmedel och service av olika slag.

Ni förstår säkert vart jag vill komma: Rätt så många vill köra på för fullt på jobbet. Det är ju såklart väldigt positivt. För visst är det fantastiskt kul och stimulerande att prestera på hög nivå. Men för att klara det i ett längre perspektiv behöver vi tänka på att hushålla lite med våra resurser så att de inte sinar eller helt tar slut.

Likt elitidrottaren eller bilen behöver vi stanna upp ibland för att sedan kunna köra på. Vi behöver prioritera pauser och återhämtning för att kunna prestera bra. För väljer du bort återhämtning så väljer du också exempelvis bort minnesbearbetning, du sätter mag/tarmfunktioner på sparlåga och du får en förhöjd nivå av adrenalin och andra stresshormoner i din kropp. Att gå runt med dessa hormoner i kroppen kan leda till sömnproblem och spänningar i muskler som ofta resulterar i huvudvärk.

Sömnproblem bakom en av tre arbetsplatsolyckor

Listan över negativa följder av att skippa återhämtning skulle kunna göras mycket längre, jag skulle kunna skriva en lång text om utmattningssyndrom och sjukskrivning, men här pausar jag. Och sammanfattar och förenklar: du blir lite osmart och får ont här och där. Rätt svårt att prestera bra i ett längre perspektiv då, eller hur?

Vi behöver alltså pausa då och då och vi behöver sömn får att vår kropp och vår hjärna ska återhämtas. Sömnproblematik är för övrigt ett av våra större ohälsoproblem. Var tredje svensk har problem med sömnen idag. Enligt nyligen visat program på SVT, Dödstrött, har en av tre arbetsplatsolyckor koppling till sömnproblematik. Det är ett ohälsoproblem som påverkar våra arbetsplatser stort i form av nämnda olyckor och i form av hur vi orkar prestera.

Rusta medarbetarna

Så vad kan vi då göra för att våra medarbetare ska prioritera återhämtning? Det handlar givetvis om planering, arbetsbelastning och många andra aspekter av arbetet men om vi här fokuserar på viljan till att prioritera. En bil har ju ofta knappar som blinkar och säger till när det är dags att stanna eller fylla på med något. Det hade varit fantastiskt om våra medarbetare hade haft sådana knappar, men så är ju inte fallet. Då handlar det i stället om att rusta/utbilda medarbetarna så att de känner av signaler på stress och också veta hur de ska hantera dem. Eller ännu hellre, lära dem ett mer främjande tankesätt så att det inte är först när det har gått för långt, när knappen skulle blinkat, som de stannar upp.

Första steget tror jag handlar om att ändra inställning och att inte se återhämtning som ett hinder mot, utan ett medel för, goda prestationer.

Att alltid säga JA

LEDARSKAP. Mycket handlar idag om att våga säga NEJ. Men verksamhetschef Affi Kölevik väljer i stället att alltid säga JA till sina medarbetares idéer. Ett förhållningssätt som lett till ökad kreativitet.

Trenden på föreläsningar och utbildningar har den senaste tioårsperioden handlat mycket om att våga säga NEJ. Att man ska vara rädd om sin tid, och styra sin egen almanacka. Man ska inte spontant säga JA direkt, utan alltid tänka efter. Se om man verkligen har utrymme för det som efterfrågas att man ska göra. Och ta ansvar och säga NEJ. För att man inte ska boka upp sig på för mycket och för att man ska ha tid till det som verkligen är viktigt. Ni känner igen det – eller hur?

När det gäller att jobba med personal har jag dock en helt annan ingång. Jag vill att människor som jobbar hos mig ska våga. Jag vill att de ska växa som människor. Att de ska tro på sina idéer och att de ska våga framföra dem. Jag vill att de ska vara starka att driva igenom det som de tror på. Och, då är det faktiskt riktigt förödande att säga NEJ.

Jag har varit chef sedan 2005, och i kortare perioder före det också. I början gjorde jag väl som de flesta när en medarbetare kom med en idé. Trodde jag på idén så bad jag dem utveckla det hela. Trodde jag inte på det så drog jag fram det som jag såg som nackdelar och om de inte stod på sig så blev det inte något av. För ca 3 år sedan bestämde jag mig för ett helt annat förhållningssätt: JAG SKA ALLTID SÄGA JA. När en medarbetare kommer till mig med ett förslag eller en idé, så säger jag ”ja”. Även om jag spontant absolut inte tror på det.

Och vet ni – det är ju inte så konstigt egentligen – men vår verksamhet har växt. Vår verksamhet är mer kreativ än tidigare. Vi hittar nya lösningar. Det kontor som jag är chef över når resultat som är långt bättre än förväntat. Detta beror så klart på många olika faktorer. Att jag har duktig personal, att vi har haft tur med rekryteringar och att vi inte drabbats av större tråkigheter. Men, jag är övertygad om att det också beror på att jag säger JA, så att jag inte dödar idéer bara för att inte jag själv tror på dem. Det låter kanske lätt i teorin. Men det har faktiskt krävt en hel del av mig. Och resultat har det givit!

Nu säger jag givetvis inte bara JA kör! Utan jag ber mina medarbetare utveckla idén, fundera på risker, kanske göra en SWOT-analys. På detta sätt kommer de själva fram till att vissa idéer inte bär. Men ofta blir resultatet strålande. En av de mest lyckade aktiviteterna som vi gjort i den region jag ansvarar för, ett projekt för akademiker i Växjötrakten, bygger på en idé som jag inte trodde på. Men jag sa JA. Som ansvarig vet man ju inte alltid bäst. Det är ju bara att erkänna.

Detta förhållningssätt har fått mina medarbetare att växa, att våga, och att utveckla sina tankar och idéer. Kanske kan det vara ett förhållningssätt för dig också?

Om bloggaren: Affi Kölevik är verksamhetschef för fackförbundet Visions center i Linköping, www.vision.se

Enfaldigt att inte välja mångfald

MÅNGFALD. I en tid då kompetens och nytänkande blivit en allt större konkurrensfaktor, känns det mer angeläget än någonsin att höja sig över inskränkthet och se bortom personnummer, hudfärg och kön. Vi har helt enkelt inte råd att begränsa urvalet till svenska män i 35-årsåldern.

Nyligen kunde vi i SvD läsa om den extrema åldersfixering som råder på den svenska arbetsmarknaden: Rekryterare måste kuppa in 40-plussare, trots att åldersdiskriminering är förbjuden. Och ny forskning visar att 30-åringar har tre gånger så stor chans att bli erbjudna ett jobb som 45-åringar.

Jag räknas själv som medelålders. Att läsa om denna åldersdiskriminering känns därför som en förolämpning mot hela min person. Skulle jag – en välutbildad, kreativ och driven kvinna, som har lämnat småbarnsåren bakom mig och ligger i framkant vad gäller ny teknik och sociala medier – vara en helt ointressant kandidat bara för att jag på pappret har passerat 40? Tanken svindlar.

På samma sätt går många arbetsgivare miste om unga och nyutexaminerade akademikers färska kunskaper och ambitioner. Detta eftersom man slentrianmässigt valt att låta fem års erfarenhet ingå bland urvalskriterierna.

För att inte tala om det resursslöseri det innebär att sålla bort kandidater med utländskklingande namn! Åtta av tio svenskar anser att Sverige inte utnyttjar den källa till tillväxt som finns bland invandrare i arbetslivet.

Man får tydligen varken ha för mycket eller för lite erfarenhet i lagom-Sverige för att vara attraktiv på arbetsmarknaden. Och man bör absolut inte tillhöra en minoritet av något slag.

…

Detta är ett utdrag ur min stående HR-krönika i Max Matthiessens kundtidning MM nummer 2 2011.
Läs hela krönikan här »

Konflikt, konflikthantering och konfliktlösning: en förståelse

ORGANISATION & LEDARSKAP. Det som gör konflikter på jobbet till svårigheter och obehag är bristen på kunskap. Vi måste till att börja med lära oss vad en konflikt är. I första delen av vår nya artikelserie om konflikter ger konfliktlösare Gustav Bates dig en förståelse för begreppen. [Illustration © Sofia Olsson.]

Om artikelförfattaren: Gustav Bates har sedan tio år haft världens bästa yrke. Ett yrke som alla åtminstone borde ha som hobby! Han arbetar som konfliktlösare och befinner sig hos allt från multinationella företag till individer, allt från lugna skolbänkar till hätsk verklighet.

DET SOM GÖR våra konflikter till svårigheter och obehag i våra liv är vår brist på kunskap. Vi måste först lära oss vad en konflikt är. Första steget är att faktiskt förstå de ord som vi använder för att tala om konflikter. Det kan kännas allt för elementärt, men unna dig då lyxen av att tänka djupare än vad du tidigare har gjort i ämnet.

Begreppen inom detta fält är ofta väldigt värdeladdade och förknippas med det som upplevs som svårt och tråkigt, men det är skillnad på känslor och verklighet.

Läs orden konflikt, konflikthantering och konfliktlösning och fundera i några sekunder på vad du tänker att skillnaden är. Troligtvis har du inte haft tillfälle att stanna upp och fundera på hur du definierar begreppen. I så fall kan dina följande tankar bli revolutionerande för resten av ditt liv.

Konflikt

En definition av konflikt kan vara som följer: Konflikt uppstår när en vilja, ett behov eller en önskan möter motstånd.

Definitionen är oerhört vid för att den ska kunna innesluta väldigt mycket. Jag tänker att gemene man drar sig för att använda begreppet konflikt. Istället är det när konsekvenserna blivit kända som man kallar det för konflikt. Min uppfattning är att det minskar och ibland till och med omöjliggör möjligheten att på ett tidigt stadium skapa utrymme att lösa konflikten eller ens hantera den på ett smart sätt.

Det är viktigt att kalla mycket av det som du i vardagen kallar för problem för konflikter istället. (Däremot kan konflikter vara problem). Om du gör det kommer nämligen oddsen för att du ska kunna lösa dem att öka dramatiskt.

Konflikthantering och konfliktlösning

Att ordet konflikt skiljer sig från konflikthantering och konfliktlösning är uppenbart, men hantering och lösning då? Hur skiljer de sig åt? Nu skulle jag vilja höra vad du tänker men i brist på det så erbjuder jag dig mina tankar. (Läs mer…)

Gröna Lund är Årets HR-innovatör 2010!

ÅRETS HR-INNOVATÖR. Det blev en jämn kamp i toppen, men efter avslutad omröstning står det nu klart att Gröna Lund gått som segrare ur striden om titeln ”Årets HR-innovatör 2010″.

Det var den innovativa rekryteringen via Facebook, satsningen på att anställa 50-plussare och den spännande urvalsprocessen som gjorde att vi på HRbloggen.se valde ut Gröna Lund som en av finalisterna i tävlingen – tillsammans med företagen Klarna, Eurest Services och HiQ.

Efter att ni läsare fått säga ert via omröstning, kan vi nu utropa ”Grönan” som vinnare. Något som verkligen gläder rekryteringschef Kaj Holmgren:

”Vi är oerhört stolta över att i tuff konkurrens bli utsedda till Årets HR-innovatör 2010. Att vi uppmärksammas för vår rekrytering via Facebook, vårt artistkoncept och vår satsning på att locka medarbetare som är över 50 år är självfallet både hedrande och roligt, men framförallt hoppas vi att utnämningen inspirerar andra. Vi är nämligen övertygade om att vårt arbetssätt i slutändan ger en bättre upplevelse för våra gäster, och då är det också en god affär.”

Kaj Holmgren vill passa på att tacka alla som röstat på dem och uppmanar alla som vill veta mer om hur Gröna Lund arbetar att höra av sig. ”Vi delar gärna med oss av våra erfarenheter”, säger han.

Stort grattis och fortsatt lycka till med era nytänkande satsningar inom personalområdet! önskar vi på HRbloggen.se.

Andrapristagare och vinnare av seminarieplats

På en hedrande delad andraplats i tävlingen kom de tre övriga finalisterna Klarna, Eurest Services och HiQ. Grattis även till er!

Förstapristagaren Gröna Lund får nöja sig med äran, diplom och att kunna använda sig av titel och emblem i sitt Employer branding-arbete. Bland er som skickat in nomineringar, har vi däremot lottat ut en plats till valfritt seminarium i vår regi. Det blev Charlotte Stanler på Eurest Services som vann. Hon har valt att gå på Sociala medier för arbetsgivare den 25 maj. Grattis – vi ses där!

Lönsamt att investera i arbetsmiljö och hälsa

ARBETSMILJÖ OCH HÄLSA. Jag slutar aldrig förvåna mig över att arbetsmiljö- och hälsoarbetet inte har den status det förtjänar ute i organisationerna. Att medarbetarna trivs och mår bra är ju en viktig förutsättning för varje verksamhets framgång!

Ändå händer det emellanåt att jag blir kontaktad av företag som vill ha en quickfix för att få igång sitt obefintliga systematiska arbetsmiljöarbete. Bara för att Arbetsmiljöverket varit där och knackat på.

För medarbetarna själva är arbetsmiljön däremot en viktig fråga. Ja, till och med viktigare än lönen för en majoritet av oss svenskar. Kanske inte så konstigt egentligen. Arbetsmiljön är ju allt det vi påverkas av på vår arbetsplats – där vi tillbringar större delen av vår vakna tid.

Att särskilt unga och välutbildade prioriterar arbetsmiljön borde vara en tankeställare för alla som vill vara en attraktiv arbetsgivare. Det gäller ju inte bara att attrahera talangerna, utan också att behålla dem. En attraktiv arbetsgivare månar om sina medarbetare genom att förebygga både fysisk och psykisk ohälsa, utbilda sina chefer i hälsofrämjande ledarskap, ordna med ett fullgott försäkringsskydd med mera.

Peka på affärsnyttan

En grundläggande förutsättning för en god arbetsmiljö är ledningens engagemang. Siffror är ett språk som ledningen brukar förstå, så här gäller det att peka på affärsnyttan. En investering i arbetsmiljön är de facto en mycket god affär – som kan ge upp till 12 gånger pengarna i avkastning enligt Europeiska arbetsmiljöbyråns beräkningar.

Argumenten för att satsa på arbetsmiljö och hälsa borde övertyga vilken ledning som helst:

• en skyldighet enligt lag att förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet
• minskar kostnader för sjukfrånvaro och rehabilitering
• skyddar och stärker arbetsgivarvarumärket
• tillgodoser kunders och konsumenters krav på socialt ansvarstagande
• ökar de anställdas engagemang och motivation
• bidrar till att maximera kvalitet och produktivitet

Tidsödande och krångligt

Med andra ord är det lönsamt med ett strategiskt helhetsgrepp om arbetsmiljö- och hälsoarbetet. Så varför prioriteras det ändå inte högre?

Det kanske har att göra med att arbetsmiljöarbetet är tidsödande, svårt och krångligt med alla regler och all dokumentation. Man vet inte riktigt i vilken ända man ska börja och vem som ska ansvara för vad. Många företag och organisationer behöver därför hjälp att få till ett bra systematiskt arbetsmiljöarbete, där inte minst de psykosociala frågorna lyfts fram.

IPU – för ökad förståelse och bättre samarbete

ORGANISATION & LEDARSKAP. Det här med att behandla andra som du själv vill bli behandlad: är det inte bättre att behandla folk som de själva vill bli behandlade? Klarar vi det skapar vi goda förutsättningar för välfungerande samarbeten på jobbet.

Vi är alla olika. Det som en person uppfattar som en givande diskussion kan av en annan uppfattas som en otrivsam konfliktsituation. Likaså kan en uppgift vara långtråkig och sakna utmaning för någon medan en annan trivs med strukturen och den trygghet som den medför. Rätt så viktigt att kunna stämma av, eller hur?

För att stämma av krävs det förmåga att läsa medarbetarna. Några få är naturbegåvningar på det här, och för oss andra finns det hjälp i form av beteendeanalys. Vi kanske även behöver hjälp att läsa och förstå oss själva, öka vår självinsikt. Detta kan, rätt använt, leda till förbättrade relationer inom arbetsgruppen. Och underlätta för att vi får rätt man (kvinna) på rätt plats.

En form av beteendeanalys – IPU Profilanalys – grundar sig i fyra olika beteendetyper och gestaltar detta med hjälp av fyra färger. Här följer ett kort sammandrag av de fyra.

• Röda personer är de som kommer med de banbrytande idéerna. De är resultat- och tävlingsfokuserade. Så till den grad att vissa personer i deras omgivning kan uppleva dem som att de kör över folk. Och är det det som krävs för att prestera, eller ännu hellre vinna, så är det nog helt ok för en helröd person.
• Blåa personer har ett lite lugnare tempo eftersom de behöver tid att granska kritiskt och reflektera. De är strukturerade och väldigt kvalitetsinriktade. Reserverade och petiga kanske några skulle säga. Objektiva och noggranna är deras syn på saken.
• Gröna personer är förstående och omtänksamma. Gruppen är viktig. Det är ofta de som slutför det som de röda har initierat. Vissa uppfattar dem som förändringsovilliga och oengagerade. Tålamod och hänsynsfullhet är deras tanke.
• Gula personer hörs ofta mycket, de är spontana och talföra. Detta kan uppfattas som att de är självupptagna och okoncentrerade. Deras syfte är att engagera gruppen. Och de vill gärna ha trevligt under tiden.

Som ni förstår, genom de här korta beskrivningarna, kommunicerar olika beteendetyper på olika sätt och motiveras också av olika saker.

Gå till dig själv. Känner du igen dig själv mer i någon av färgerna? Ofta har vi mycket av två färger. Att vi har lite av någon färg påverkar också vårt beteende. Vilka personer har du omkring dig och vilka samarbetar du bäst med? De som är lika dig eller de som är olika, som kanske kan komplettera dig? Detta kan ju också variera beroende på uppgift.

Genom att ta reda på vilka olika beteendetyper vi har i vår arbetsgrupp kan vi lägga upp arbetet på bästa sätt. Vi kan också minska irritation över olika beteenden och i stället lära oss att uppskatta varandras olikheter som styrkor. Och behandla våra medarbetare så som de vill bli behandlade.

Vem ska HR vara till för egentligen?

STRATEGISK HR. HR förväntas jobba alltmer strategiskt och affärsdrivet. Men humankapitalet måste också förvaltas väl för att ge avkastning. Först då blir vi verkligt värdeskapande.

Häromdagen medverkade jag i en diskussionspanel om HR och framtiden (se Personal & Ledarskap nr 12). Vi var alla eniga om att HR har en fortsatt viktig roll. Så länge personalen är den viktigaste resursen, kommer det också behövas kunskaper om det mänskliga beteendet.

Däremot tycker jag att det finns anledning att fundera närmare kring HR:s framtida skepnad. Utvecklingen från traditionell personalavdelning till affärsdriven HR-funktion har gått snabbt. Och möjligen lite för långt. Vem är HR egentligen till för – om inte personalen?

Förstå mig rätt: Jag menar inte att HR ska ge upp sin plats i ledningen eller ta tillbaka alla outsourcade funktioner och administrativa uppgifter. Bara fundera lite mer nyanserat över vad som egentligen skapar värde för organisationen.

Dagens och morgondagens arbetsmarknad präglas av förändringar. Man tvingas rationalisera, effektivisera, jobba med ständiga förbättringar och anpassa sin företagskultur efter omvärldens krav. Allt för att säkra konkurrenskraften.

Men ofta blir det på bekostnad av medarbetarnas hälsa. Det visar de senaste årens massjukskrivningar med skrämmande tydlighet.

Genom att fokusera på aktiviteter som ökar företagets kompetens, förändringsbenägenhet och innovationsförmåga kan HR bidra till affärsmålet. Men det gäller också att förvalta humankapitalet väl. Först när HR lyckas balansera ägarnas avkastningskrav med en motiverad och välmående personal, skapar man ett reellt värde för organisationen. Häri ligger utmaningen för framtiden, som jag ser det.

—

Detta är en kortversion av min HR-krönika i Max Matthiessens kundtidning MM nummer 4 2010.
Läs hela krönikan här »

Så främjar du kreativitet och innovation

FÖRETAGSKULTUR. Bara en av tio svenska chefer beskriver den egna företagskulturen som innovativ enligt Ledarnas senaste Chefsbarometer. Vad beror det på? Och hur skapar man ett öppet och kreativt klimat som främjar innovation?

Att bara 12 % av cheferna bekänner sig till innovationskulturen pekar på att man inte till fullo utnyttjar företagskulturen för att främja tillväxt, innovation och framgång på bästa sätt, menar Ledarnas ordförande Annika Elias.

– Företagen måste vara väldigt tydliga i sina signaler om att skapa ett öppet klimat, som gör att folk vågar vara innovativa. Det kan också gälla arbetsprocesser, innovation är ju så mycket mer än tekniska uppfinningar. Innovation är en vilja till förnyelse, säger hon vidare till Ny Teknik.

Tänkbara orsaker

Man kan förstås spekulera i orsakerna till bristen på innovationskultur. Annika Elias tror det kan handla om en alltför stark konsensustradition eller en för feg rekrytering. Att mångfald är ett sätt att öka innovationskraften. Andra förklaringar kan skönjas av läsarnas kommentarer till artikeln:

• ”Det snackas mycket om kreativitet, men när det kommer till kritan är det flitiga arbetsmyror som gör som de är tillsagda som efterfrågas…”
• ”I ett alltmer kvartalsrapportsberoende företagsklimat, med kortare och kortare horisont, är det klart att man inte vågar satsa på något okänt.”
• ”Blev mer eller mindre utskälld av chefen att jag inte skulle lägga tid på annat än jag blev tillsagd.”
• ”Många pinnar i hjulen såsom facket, Jantelag mm.”

Själv tror jag som Magnus Dalsvall: Att många av dagens managementmodeller kan vara förödande för kreativiteten. Ju mer man kontrollerar, desto mindre blir det fria utrymmet för kreativitet, nytänkande och flexibilitet.

Hur skapas ett kreativt arbetsklimat?

Farida Rasulzada forskar kring positiva effekter av det kreativa ledarskapet. Hon har funnit starka kopplingar mellan kreativitet och lönsamhet hos företagen.

– Personalens hälsa är bättre, de känner sig motiverade och sedda. Att vara kreativ är att satsa på framtiden. Men som chef måste man föregå med gott exempel, våga ifrågasätta och välkomna nytänkande. De kreativa ledarna berättar att de känner sig motiverade och får inspiration av att se andra utvecklas, säger Farida Rasulzada i en artikel hos Ledarna.se. Hon ger chefer följande råd för att främja kreativitet hos medarbetare:

• Välkomna förändringar.
• Uppmuntra till reflektion.
• Våga ifrågasätta och provocera fram nytänkande.
• Skapa en positiv anda och helhet där medarbetarna känner hur de hör ihop med företaget.
• Belöna misslyckande utan att bestraffa eller sopa under mattan – det är svårt att lyckas utan att misslyckas flera gånger.
• Fokuserar på att skapa ett stödjande klimat för kreativitet.
• Ge stort utrymme och frihet där medarbetare får vara sina egna chefer.
• Ge utmanande arbetsuppgifter.
• Främja ett arbetsklimat med högt i tak, humor, oliktänkande och lekfullhet.

Ta tempen på kreativiteten!

Farida Razulzada har tagit fram ett enkelt test för att mäta företagets kreativa förmåga med hjälp av 10 frågor. Det hittar du här >>

Vad är talent management?

STRATEGISK KOMPETENSFÖRSÖRJNING. Talent management är en av alla dessa strategiska HR-processer som det inte finns någon riktigt bra svensk översättning för. För er som inte har full koll på vad termen innebär, följer här ett försök till pedagogisk beskrivning.

Det som leder företag och organisationer framåt är utveckling. Alla medarbetare ska därför ges möjlighet att utveckla sig själva på ett sätt som gör att de kan optimera sin personliga och kompetensmässiga utveckling.

I denna kompetensprocess gäller det att identifiera de individer som särskilt bidrar till företagets konkurrenskraft och framgång. Det kan handla om duktiga ledare, innovatörer eller specialister inom vissa kritiska kompensområden. Dessa talanger måste sedan finslipas för att uppnå sin fulla potential. Och förstås motiveras – så att de trivs och väljer att stanna kvar inom organisationen.

Det är just detta talent management handlar om: att identifiera, utveckla och behålla nyckelpersoner så att de formar och bidrar till företagets utveckling på marknaden.

För att lyckas hitta och hantera dessa talanger behöver man verktyg. De flesta större företag jobbar idag med processer som ledarutbildning, traineeprogram, karriärcoachning, mentorprogram, kompetensöverföring, 360 graders feedback, teambuilding och olika testmetoder. Alla med samma syfte: att trygga företagets eller organisationens framtida humankapital och därmed dess överlevnad på en konkurrensutsatt marknad.

Vi kan bistå er med kunskap och professionella redskap inom talent management. Läs mer här »