Vem ska HR vara till för egentligen?

STRATEGISK HR. HR förväntas jobba alltmer strategiskt och affärsdrivet. Men humankapitalet måste också förvaltas väl för att ge avkastning. Först då blir vi verkligt värdeskapande.

Häromdagen medverkade jag i en diskussionspanel om HR och framtiden (se Personal & Ledarskap nr 12). Vi var alla eniga om att HR har en fortsatt viktig roll. Så länge personalen är den viktigaste resursen, kommer det också behövas kunskaper om det mänskliga beteendet.

Däremot tycker jag att det finns anledning att fundera närmare kring HR:s framtida skepnad. Utvecklingen från traditionell personalavdelning till affärsdriven HR-funktion har gått snabbt. Och möjligen lite för långt. Vem är HR egentligen till för – om inte personalen?

Förstå mig rätt: Jag menar inte att HR ska ge upp sin plats i ledningen eller ta tillbaka alla outsourcade funktioner och administrativa uppgifter. Bara fundera lite mer nyanserat över vad som egentligen skapar värde för organisationen.

Dagens och morgondagens arbetsmarknad präglas av förändringar. Man tvingas rationalisera, effektivisera, jobba med ständiga förbättringar och anpassa sin företagskultur efter omvärldens krav. Allt för att säkra konkurrenskraften.

Men ofta blir det på bekostnad av medarbetarnas hälsa. Det visar de senaste årens massjukskrivningar med skrämmande tydlighet.

Genom att fokusera på aktiviteter som ökar företagets kompetens, förändringsbenägenhet och innovationsförmåga kan HR bidra till affärsmålet. Men det gäller också att förvalta humankapitalet väl. Först när HR lyckas balansera ägarnas avkastningskrav med en motiverad och välmående personal, skapar man ett reellt värde för organisationen. Häri ligger utmaningen för framtiden, som jag ser det.

—

Detta är en kortversion av min HR-krönika i Max Matthiessens kundtidning MM nummer 4 2010.
Läs hela krönikan här »

Så främjar du kreativitet och innovation

FÖRETAGSKULTUR. Bara en av tio svenska chefer beskriver den egna företagskulturen som innovativ enligt Ledarnas senaste Chefsbarometer. Vad beror det på? Och hur skapar man ett öppet och kreativt klimat som främjar innovation?

Att bara 12 % av cheferna bekänner sig till innovationskulturen pekar på att man inte till fullo utnyttjar företagskulturen för att främja tillväxt, innovation och framgång på bästa sätt, menar Ledarnas ordförande Annika Elias.

– Företagen måste vara väldigt tydliga i sina signaler om att skapa ett öppet klimat, som gör att folk vågar vara innovativa. Det kan också gälla arbetsprocesser, innovation är ju så mycket mer än tekniska uppfinningar. Innovation är en vilja till förnyelse, säger hon vidare till Ny Teknik.

Tänkbara orsaker

Man kan förstås spekulera i orsakerna till bristen på innovationskultur. Annika Elias tror det kan handla om en alltför stark konsensustradition eller en för feg rekrytering. Att mångfald är ett sätt att öka innovationskraften. Andra förklaringar kan skönjas av läsarnas kommentarer till artikeln:

• ”Det snackas mycket om kreativitet, men när det kommer till kritan är det flitiga arbetsmyror som gör som de är tillsagda som efterfrågas…”
• ”I ett alltmer kvartalsrapportsberoende företagsklimat, med kortare och kortare horisont, är det klart att man inte vågar satsa på något okänt.”
• ”Blev mer eller mindre utskälld av chefen att jag inte skulle lägga tid på annat än jag blev tillsagd.”
• ”Många pinnar i hjulen såsom facket, Jantelag mm.”

Själv tror jag som Magnus Dalsvall: Att många av dagens managementmodeller kan vara förödande för kreativiteten. Ju mer man kontrollerar, desto mindre blir det fria utrymmet för kreativitet, nytänkande och flexibilitet.

Hur skapas ett kreativt arbetsklimat?

Farida Rasulzada forskar kring positiva effekter av det kreativa ledarskapet. Hon har funnit starka kopplingar mellan kreativitet och lönsamhet hos företagen.

– Personalens hälsa är bättre, de känner sig motiverade och sedda. Att vara kreativ är att satsa på framtiden. Men som chef måste man föregå med gott exempel, våga ifrågasätta och välkomna nytänkande. De kreativa ledarna berättar att de känner sig motiverade och får inspiration av att se andra utvecklas, säger Farida Rasulzada i en artikel hos Ledarna.se. Hon ger chefer följande råd för att främja kreativitet hos medarbetare:

• Välkomna förändringar.
• Uppmuntra till reflektion.
• Våga ifrågasätta och provocera fram nytänkande.
• Skapa en positiv anda och helhet där medarbetarna känner hur de hör ihop med företaget.
• Belöna misslyckande utan att bestraffa eller sopa under mattan – det är svårt att lyckas utan att misslyckas flera gånger.
• Fokuserar på att skapa ett stödjande klimat för kreativitet.
• Ge stort utrymme och frihet där medarbetare får vara sina egna chefer.
• Ge utmanande arbetsuppgifter.
• Främja ett arbetsklimat med högt i tak, humor, oliktänkande och lekfullhet.

Ta tempen på kreativiteten!

Farida Razulzada har tagit fram ett enkelt test för att mäta företagets kreativa förmåga med hjälp av 10 frågor. Det hittar du här >>

Vad är talent management?

STRATEGISK KOMPETENSFÖRSÖRJNING. Talent management är en av alla dessa strategiska HR-processer som det inte finns någon riktigt bra svensk översättning för. För er som inte har full koll på vad termen innebär, följer här ett försök till pedagogisk beskrivning.

Det som leder företag och organisationer framåt är utveckling. Alla medarbetare ska därför ges möjlighet att utveckla sig själva på ett sätt som gör att de kan optimera sin personliga och kompetensmässiga utveckling.

I denna kompetensprocess gäller det att identifiera de individer som särskilt bidrar till företagets konkurrenskraft och framgång. Det kan handla om duktiga ledare, innovatörer eller specialister inom vissa kritiska kompensområden. Dessa talanger måste sedan finslipas för att uppnå sin fulla potential. Och förstås motiveras – så att de trivs och väljer att stanna kvar inom organisationen.

Det är just detta talent management handlar om: att identifiera, utveckla och behålla nyckelpersoner så att de formar och bidrar till företagets utveckling på marknaden.

För att lyckas hitta och hantera dessa talanger behöver man verktyg. De flesta större företag jobbar idag med processer som ledarutbildning, traineeprogram, karriärcoachning, mentorprogram, kompetensöverföring, 360 graders feedback, teambuilding och olika testmetoder. Alla med samma syfte: att trygga företagets eller organisationens framtida humankapital och därmed dess överlevnad på en konkurrensutsatt marknad.

Vi kan bistå er med kunskap och professionella redskap inom talent management. Läs mer här »

Policy för sociala medier bättre än förbud

SOCIALA MEDIER. Förlorad produktivitet och säkerhetsrisker föranleder många företag och organisationer att införa förbud mot sociala medier. En bättre balansgång är att ta fram tydliga riktlinjer och att resonera med sina medarbetare.

Jag har tidigare skrivit om att bara 20 procent av världens företag har en policy för sociala medier. Motsvarande siffra för Sverige är ännu lägre: 7 procent.

Rätt använda ger sociala medier enorma möjligheter att bygga relationer med marknaden och att utveckla sitt varumärke. Men det finns förstås fallgropar.

Banverkets personal surfade på Facebook till ett värde av elva miljoner kronor på ett år. Över 100 personer umgicks med sina vänner på Facebook mer än en och en halv timme varje dag – mitt under vinterns värsta tågkaos. Något som föranledde Trafikverket att införa en spärr mot en rad populära sajter

Förbud inte rätt lösning

Förbud är en enkel väg att gå, men det löser sällan några egentliga problem. Och genom att blockera sajter lär man definitivt bli mindre attraktiv som arbetsgivare för den generation medarbetare som är uppväxta med Internet.

Helena Lindh, ansvarig för internkommunikation och sociala medier på IBM i Sverige, menar att om de anställda lägger timmar på privatsurfande har man i grunden ett problem med företagskulturen. Hellre än förbud bör man då diskutera vilka regler som ska gälla.
– Varför ska det vara ok att gå ut och röka, men inte att kolla en nyhetssida eller sin Facebook? Nu när Internet har flyttat in i mobilen så kommer arbetsgivaren att få ännu mindre möjlighet att centralt blockera webbsidor, då blir det ännu viktigare att man jobbar med kultur och ledning.

Trafikverket är dock inte ensamma om att införa restriktioner. En ny internationell undersökning av McAfee pekar på att en tredjedel av alla organisationer begränsar användningen av sociala medier, just Facebook förbjuds av nästan hälften. Tretton procent av de tillfrågade företagen blockerar all tillgång till sociala medier.

Säkerhetsrisker och negativ publicitet

Förutom förlorad produktivitet är säkerhetsaspekten en vanlig orsak att strypa tillgången till sociala medier för de anställda. Senast kunde vi läsa att Porsche infört denna drastiska åtgärd för att förhindra att företagshemligheter läcker ut.

Men den verkliga faran ligger kanske i vad de anställda skriver på nätet. Det är lätt hänt att göra klavertramp, att glömma att det egna nätverket inte längre bara består av de närmaste vännerna. Något som kan påverka företagets image negativt och därmed även vara fråga om illojalitet från den enskilde medarbetarens sida.

Resonera och diskutera

Brit Stakston, mediestrateg med ansvar för sociala medier på JMW Kommunikation, anser att en social medie-policy är nödvändig. Men inte i syfte att kontrollera, utan som ramverk och pedagogiskt verktyg. Arbetsgivare behöver enligt Brit:

• fånga upp hur stor närvaro medarbetarna har i de sociala medierna
• vad de använder dem till
• hur kunskapsnivån ser ut
• hur de förhåller sig till de kommunikationsverktygen för det uppdrag man har i arbetet
• resonera om hur man som anställd t.ex. pratar om jobbet i statusrader på Facebook eller twittrar om jobbet
• resonera om hur medarbetarna bloggar om jobbet, många är de exempel som finns då man som anställd är missnöjd med sin arbetssituation på ett eller annat sätt.

Beteendevetare Elisabeth Solin har skrivit en utmärkt liten handledning för hur man som chef kan diskutera närvaron i sociala medier med sina medarbetare på ett strukturerat och konstruktivt sätt. En rad väl valda citat från Facebook tjänar som diskussionsunderlag. Skriften kostar 150 kr inkl moms och kan beställas här.

***

Tips! På vårt seminarium om sociala medier den 25 maj får du lära dig formulera en policy, mall medföljer kursdokumentationen. Läs mer »

Locka talangerna med ditt varumärke

EMPLOYER BRANDING. Det finns knappast någon företagsledning som inte känner till värdet av att bygga upp ett framgångsrikt varumärke. Likaså brukar de flesta ledningar stolt deklarera att personalen är deras viktigaste resurs. Men varför har inte fler anammat employer branding som en del av företagets framgångsstrategi?

Kanske tillhör ni dem som avfärdar employer branding som ännu en i raden av amerikanska trender? Well, I’ve got some news for you: Ni har redan ett employer brand. Så länge företaget har anställda har ni också ett varumärke som arbetsgivare.

Employer branding handlar i grund och botten om ryktet som arbetsgivare. Och finns det egentligen något företag som inte vill vara attraktivt i arbetssökandes ögon? Nej, knappast. Alltså är arbetet med att stärka sitt employer brand en viktig angelägenhet för alla arbetsgivare, stora som små. Inte minst under högkonjunktur, när det råder konkurrens om arbetskraften. Eller med tanke på den kräsna unga generationens vana att kunna välja och vraka.

Det finns förstås inget färdigt recept för att stärka sitt arbetsgivarvarumärke. En del prövar att attrahera kompetenta kandidater genom påkostade rekryteringskampanjer och satsningar på sociala medier. Men det räcker inte att kommunicera på ett sätt som är tilltalande – det måste också vara förtroendeingivande.

…

Men mest handlar employer branding – som jag ser det – helt ”enkelt” om hur medarbetarna behandlas, blir lyssnade på och får vara delaktiga i företaget. Då kommer sådant som personalförmåner, arbetsmiljö och kompetensutveckling in i bilden. Och inte minst företagskulturen! Här är det viktigt att skapa en organisation som tydligt lever som den lär. Om inte VD och era chefer agerar i enlighet med företagets värderingar, varför skulle då personalen göra det?

…

Detta är ett utdrag ur min HR-krönika i Max Matthiessens kundtidning MM nummer 3 2010.
Läs hela krönikan här »

Mobbning tillåts härja fritt

ARBETSMILJÖ. I Sverige är det förbjudet med mobbning och annan slags kränkande särbehandling. Arbetsgivare är skyldiga att förhindra att mobbning förekommer på arbetsplatsen. Men i praktiken är det offren och inte förövarna som straffas. Det visar en artikelserie av Maciej Zaremba med skrämmande tydlighet.

Vem som helst kan råka ut för vuxenmobbning. Men risken ökar om du är kvinna och arbetar i offentlig sektor – vård, skola och omsorg. Mobbning drabbar ofta ambitiösa, duktiga yrkesmänniskor som vill göra ett bra jobb. Avund och maktmissbruk är kända faktorer som brukar finns med i bilden vid en kartläggning.

En tandlös tiger
Dagens Nyheter har denna vecka startat en mycket läsvärd artikelserie: ”Mobbarna och Rättvisan” av Maciej Zaremba. Zaremba berättar här om det osynliga våld som härjar på våra arbetsplatser och lyfter fram det faktum att vi i Sverige har en tandlös lagstiftning på området jämfört med många andra länder:

”Sverige var först i världen med att år 1993 inse vuxenmobbningens samband med de skenande sjuktalen och göra ’kränkande särbehandling’ till ett arbetsmiljöbrott. Sjutton år senare är vi snart ensamma i Europa om att inte ha rannsakat en enda misstänkt.”

Ja, enligt brottsstatistiken har det faktiskt aldrig hänt att någon drivits till psykisk ohälsa på en svensk arbetsplats. Men Zaremba kan ändå redogöra för statistik som visar att mobbning näst efter belastningsskador är den största enskilda orsaken till långa sjukskrivningar. Försäkringskassan uppskattar att mellan 10.000 och 30.000 långtidssjukskrivningar beror på mobbning i arbetet. Kostnaderna för detta motsvarar i runda slängar vad vårt försvar kostar. Och vem tror ni får betala för kalaset?

Två aspekter på mobbningen
Man kan dela upp problemet med mobbning i två delar. I den ena vågskålen finns det mänskliga lidandet – drabbade människor som inte sällan drivs till självmord. I den andra vågskålen finns det mycket höga kostnader för avgångsvederlag, sjukförsäkring, rehabilitering och psykiatrisk vård. Som Maciej Zaremba uttrycker det:

”De största enskilda posterna av sjukpengen går inte till att hålla efter mikrober, läka sår eller uthärda strålbehandling, utan till att städa efter sjuka organisationsplaner, fega chefer, intrigörer, översittare, dussinknölar samt en och annan psykopat.”

HR har ett stort ansvar
Arbetsgivaren är enligt Diskrimineringslagen och föreskriften AFS 1993:17 skyldig att förhindra kränkande särbehandling. För HR finns därför mycket att göra, främst:

• Framföra organisationens avståndstagande från alla former av kränkande särbehandling i policydokument.
• Arbeta fram en handlingsplan som syftar till att förebygga, upptäcka och åtgärda att anställda utsätts för kränkande särbehandling.
• Utbilda chefer, skyddsombud och anställda.
• Utse en opartisk kontaktperson på företaget som drabbade kan vända sig till utan rädsla för repressalier.
• Informera om Organisation mot mobbning och Föreningen Stopp som arbetar för att väcka opinion och stödja offren för i första hand vuxenmobbning på arbetsplatser.

Foto: Bildbyrå www.pixgallery.com © Eva S Andersson

Delaktighet ger lyckade kompetensinventeringar

KOMPETENS. En förutsättning för att lyckas med ett stort projekt som kompetensinventering är att skapa delaktighet. Alla i organisationen måste känna till och förstå VARFÖR man gör detta och vilken den personliga vinsten är, dvs vad tjänar man som anställd på att fylla i sina uppgifter regelbundet?

Den största utmaningen med kompetensinventering är att skapa ett gemensamt synsätt, där alla tycker det är viktigt. Först måste ledningen ha klargjort vilka kompetenser som är intressanta. Att bara lista vilka utbildningar/kurser medarbetare genomgått är totalt ointressant i förlängningen. Likadant är det med omdömen om man inte redan har en performance management-process inom företaget så att omdömen och graderingar är standardiserade.

Arbetsordning steg för steg:

1. Identifiera organisationens kompetensbehov.
Syftet med detta moment av kompetensanalysen är att regelbundet identifiera organisationens behov av kompetens för att nå verksamhetens mål.

Utarbeta beskrivningar av kompetensområden, kompetensbegrepp och kompetensnivåer. Fastställ kompetensmål för organisationen.

Skapa en kompetensmatris (på papper, i Excel eller i annat IT-system).

2. Kartlägg befintlig kompetens i organisationen.
Syftet med detta moment av kompetensanalysen är att klargöra vilken kompetens organisationen och varje medarbetare förfogar över, dvs synliggör den befintliga kompetensen i organisationen.

3. Identifiera kompetensgap, på individ och gruppnivå – skapa handlingsplan
Många större företag har en process för hur koncernens strategimål bryts ner i avdelnings- och gruppmål för att slutligen hamna som konkreta mål för den anställde i utvecklingssamtalet.

En kompetensinventering görs för respektive roll där den anställde anger sin kompetensnivå, kopplat till företaget mål, inte individens. Om det finns ett gap, kan medarbetaren behöva utveckling inom just det området. Samma analys görs på gruppnivå. Företagets strategi finns på det här sättet med i utvecklingssamtalen.

Handlingsplan viktigast
Det räcker inte att endast dokumentera kompetensen. Det viktigaste är den efterföljande handlingsplanen för kompetensutveckling där man kommer överens om vilket ansvar medarbetaren själv har, för sin egen kompetensutveckling, fram till nästa samtal.

När det gäller registrering och uppdatering av kompetens bör man i så stor mån som möjligt lägga detta ansvar på medarbetarna själva. När ansvaret ligger på personalavdelningen blir det ofta bara ett dokument i en pärm som ingen överhuvudtaget bryr sig om. Delaktighet är A och O.

BOKTIPS: Strategisk kompetensförsörjning – en vägledning

Foto: Bildbyrå www.pixgallery.com © Axel Adler

Employer branding – att leva som man lär

EMPLOYER BRANDING. För att skapa en intressant och attraktiv arbetsplats arbetar fler och fler företag aktivt med att utveckla sitt arbetsgivarvarumärke – employer branding. Men det handlar inte bara om att kommunicera på ett tilltalande sätt: organisationen måste också agera i enlighet med sina värderingar.

I konkurrensen om de bästa kandidaterna gäller det att skapa och bibehålla en attraktiv bild av företagets varumärke som arbetsgivare. Employer branding handlar om både befintliga och potentiella medarbetares associationer och upplevelser. (Och glöm inte de medarbetare som väljer att lämna företaget! Vikten av att varumärkesarbetet genomsyrar hela anställningskedjan har vi skrivit om här.)

Värderingar som engagerar
Målet är en positiv organisation som drivs av en gemensam kultur med värderingar som engagerar och ett syfte som motiverar. Då får man inte bara medarbetare som bidrar till att stärka företagets attraktionskraft gentemot potentiella medarbetare och kunder. Anställda som är motiverade arbetar även med större engagemang och är därmed effektivare. Lönsamhet, alltså.

Lever ni som ni lär?
Men employer branding handlar inte bara om att kommunicera på ett sätt som är tilltalande – det måste också vara förtroendegivande. Därför bör allt företaget säger, publicerar och gör, vara sant och konsekvent. Om det som hävdas i platsannonsen eller på företagets hemsida inte överensstämmer med hur de anställda behandlas i verkligheten, raseras varumärkets förtroendekapital – och därmed dess attraktionskraft som arbetsgivare.

Föregå med gott exempel
Det är alltså viktigt att skapa en organisation som konsekvent och tydligt lever som den lär. Det klokaste är att alltid föregå med gott exempel. Om inte cheferna agerar i enlighet med företagets värderingar, varför skulle personalen göra det? Processen handlar mer om att agera än att kommunicera. Och den bästa förebilden är förstås alltid VD.

Foto: Bildbyrå www.pixgallery.com © Harald Theissen.

Human Resources för Homo Sapiens?

STRATEGISK HR. Human Resources (förkortas HR) kallas hanteringen av ett företags mänskliga resurser. De senare åren har diskussionerna varit många och långa. För vem eller vilka finns personalavdelningen till? Vad är personalavdelningens roll? Vem är egentligen kund?

Den så kallade HR-transformationen har medfört att HR fungerar som en stödfunktion för chefer – med aktieägarnas bästa för sina ögon. Men många anställda önskar säkert att personalavdelningen skulle vara mer öppen även för dem och deras behov.

Någonting har hänt
Förr var den anställde medarbetaren (den mänskliga resursen) välkommen till personalavdelningen. För att lösa ett problem, för att få stöd eller för att helt enkelt prata med någon annan än chefen om sin arbetssituation.

På många företag fungerar det inte så idag. Anställda vittnar om att de inte känner sig välkomna. ”Det känns som om man bara kommer och stör”. HR är nu fullt upptagna av sitt strategiska, inre arbete. HR är inte längre till för ”de mänskliga resurserna” i första hand.

Har HR kört fast i den introverta labyrinten?
De maskinella resurserna har nog de flesta företagare noga koll på, vilka maskiner som behöver service och vilka avskrivningar man har, hur mycket som finns i lager och vad som krävs för att leverera rätt vara i rätt tid.

Det är fascinerande att HR-branschen fortfarande diskuterar – ska vi arbeta operativt eller strategiskt? Strateger vill alla vara – men vem ska då utföra det operativa arbetet? Har inte HR liksom kört fast i det här introverta hjulspåret?

Individen i centrum lönsamt
Är det inte dags nu att prioritera och sätta människan i centrum? Anställda som mår dåligt – producerar dåligt. Ekvationen är enkel. Varför inte göra allt för att fånga upp tidiga signaler och handla proaktivt innan den mänskliga resursen hamnar som ett vrak hos företagshälsovården?

För företagets bästa resultat
Mycket tid går åt till att klargöra för organisationen HR:s identitet och existensberättigande. Värdefull tid som skulle kunna ägnas åt de mänskliga resurserna – för företagets bästa resultat – och därför även till aktieägarnas glädje! Och inte minst för de anställdas trygghet och trivsel.

I denna fråga sticker HR-bloggen medvetet ut hakan lite.
Vad tycker du? Vi välkomnar en debatt!

Foto: Bildbyrå www.pixgallery.com © Johan Wedenström

Vad är värdeskapande HR?

STRATEGISK HR. Det talas allt mer om värdeskapande HR. Det låter förstås fint att kunna slänga sig med. Men vad innebär denna term egentligen? Är det bara ett flummigt påhitt för att höja statusen på personalarbetet? Eller handlar det om HR:s framtida förhållningssätt? Det är hög tid att reda ut begreppet!

Begreppet värdeskapande HR myntades 2007 av professorerna Dave Ulrich och Wayne Brockbank genom boken med originaltiteln ”The HR Value Proposition”. Ulrich är en av världens ledande HR-experter och har dessförinnan skrivit en lång rad banbrytande böcker och artiklar som bidragit till utvecklingen av traditionella personalavdelningar till strategiska HR-funktioner. Denna så kallade HR-transformation har bland annat inneburit att uppgifter som löneadministration outsourcas och att HR blivit en strategisk affärspartner med plats i ledningen.

I boken Värdeskapande HR går Ulrich och Brockbank ett steg längre. De argumenterar för att HR måste utvidgas till att också skapa substantiellt värde – inte bara för chefer och medarbetare, utan också för kunder och investerare. För att kunna göra det krävs en djupare förståelse för externa affärsrealiteter, för hur värde definieras av nyckelintressenter såväl inom som utanför företaget.

Värdeskapande HR består enligt Ulrich och Brockbank av fem olika delar:

1. Att känna till externa affärsrealiteter: Teknik, ekonomi, globalisering, demografi. En effektiv HR-funktion skapar marknadsvärde för investerare genom ökande immateriella värden.
2. Att serva externa och interna aktörer: Kunder, investerare, chefer och medarbetare. En effektiv HR-funktion ökar kundandelen genom att skapa kontakt med utvalda kunder.
3. Att skapa HR-processer: Personal, prestation, information och arbete. En effektiv HR-funktion förtydligar och etablerar HR som värdeskapare för medarbetare och förstärker individuella färdigheter.
4. Att bygga upp HR-resurser: HR-strategi och HR-organisation. En effektiv HR-funktion hjälper linjechefer att leverera strategi genom att bygga upp organisatoriska förmågor.
5. Att säkerställa HR-professionalism: HR-roller, HR-kompetenser och HR-utveckling. En effektiv HR-funktion inbegriper HR-medarbetare som känns vid externa affärsrealiteter och som anpassar HR-processer och fördelar HR-resurser i enlighet med detta.

Förutsättningarna för värdeskapande HR är:

• HR-arbetet börjar med företaget! HR:s verksamhet i överensstämmelse med nyckelaktörernas intressen.
• Kunden i fokus! Mottagarna för affärsverksamheten finns på de marknader som företagen servar.
• HR – en källa till konkurrensfördelar! HR skapar bättre mänskliga och organisatoriska förmågor än konkurrenterna.
• Matchning mellan HR-medarbetares arbetsmetoder och interna och externa aktörers krav!
• Kunskaper för att koppla ihop HR-verksamheten med aktörernas värden.
• HR som ett unikt och kraftfullt perspektiv! Bidra med en egen synvinkel.

Som jag tolkar det, handlar värdeskapande HR främst om att utvidga det strategiska HR-arbetet till att bli än mer affärsdrivet och till att omfatta även kundnytta, ägarintressen och konkurrensfördelar. Kort sagt ska HR bidra till affärsmålet. Jag tror att detta perspektiv är en naturlig följd av den allt mer hårdnande konkurrensen och ägarnas krav på avkastning. Därför är värdeskapande HR en term som kommit för att stanna. Och det ställer krav på HR-medarbetare att ha en mycket större företagsekonomisk förståelse.

Noteras bör, att boken är skriven utifrån en amerikansk kontext och med ekonomisk vinst som drivkraft. Frågan är hur värdeskapande HR ska tillämpas i offentlig och ideell sektor? Där måste värde i så fall definieras mer i form av värdegrund och bytestransaktioner än ekonomiska termer.

Så blir du en framgångsrik HR-strateg

STRATEGISK HR. Igår personalansvarig med uppgift att serva organisationens chefer. Idag HR-chef med uppgiften att vara en strategisk affärspartner. Men hur lyckas du i din nya roll? Lär av ett riktigt proffs på området!

En av världens främsta gurus på strategisk HR, William J. Conaty, gick nyligen i pension efter 40 framgångsrika år på General Electric. Han har varit med och format utvecklingen av HR under de senaste decennierna. I en artikel i Business Week ger han konkreta råd om hur man som HR-ansvarig blir en strategisk affärspartner som bidrar till företagets framgång.

En artikel på svenska sammanfattar Conatys tips så här:

Våga värdera individuella prestationer. Det ger vitalitet till organisationen och skapar en meritokrati – en organisation där prestationen ger status.

Höj ribban i organisationen. Var nyfiken, lär nytt. Låt vidareutbildning vara en belöning i sig. Det stimulerar och är en konkurrensfördel vid rekrytering.

Var inte kompis med VD. Conaty menar att HR-chefen alltför ofta ser till VDs behov och vilja, det skjuter organisationens förtroende för HR i sank.

Ha en successionsplan. Bra ledare gör sig lätta att ersätta.

Inkludera alla. I varje organisation favoriserar man dem man känner och som liknar en själv – gör inte det! Öppna upp, se utanför den egna kretsen och värdera kompetens i första hand.

Behåll talangerna genom att vara tillåtande. Ge möjligheten att jobba hemma, arbeta deltid eller byta karriär inom företaget.

Kommunicera enkelt och rakt på sak. I förändring krävs enhetlig kommunikation kring några få budskap.

Foto: Bildbyrå www.pixgallery.com © Mikael Damkier