Fler kvinnliga hotellchefer med satsning på mångfald

JÄMSTÄLLDHET/MÅNGFALD. Hotellbranschen är en av få branscher där kvinnor innehar ledande positioner i större utsträckning än män. Inom hotellkedjan Scandic har en medveten satsning på mångfald lett till fler kvinnor på ledande positioner.

Traditionellt är den närbesläktade restaurangbranschen och framförallt kockyrket ett mansdominerat yrke, men i hotellbranschen är fler kvinnor än män chefer.

Affärens behov styr mångfaldsarbetet

Hos Scandic är hälften av alla hotelldirektörer kvinnor. Det är resultatet av en medveten strategi och ett långsiktigt arbete, som styrs av affärens behov av mångfald.

– Den typiska affärsresenären är idag inte densamma som den var för 20 år sedan. Idag har vi mycket mer kvinnor som reser i tjänsten, något det går att dra enkla slutsatser ifrån när det gäller vilken sammansättning vår personal måste ha för att kunna se och svara upp till gästens behov, berättar Henrik Dider, HR direktör på Scandic.

– Vi ser förstås också oerhörda vinster för oss som organisation att konsekvent arbeta för en maximal spännvidd i olika åsikter, bakgrunder, utbildningsnivåer, språkkunskaper och så vidare.

Utvecklingsprogram och mentorskap

En viktig del av Scandics mångfaldsarbete är att utveckla unga talanger som har nyfikenheten framför sig. Det ger en bättre fördelning både vad gäller kön, personligheter, utbildningsbakgrund och ålder.

För att skapa förutsättningar för att kunna växa och anta utmaningar arbetar man med mentorskap, där erfarna hotelldirektörer fungerar som faddrar åt nya förmågor. Internt finns också ett utvecklingsprogram, som syftar till att coacha och träna talangfulla avdelningschefer att bli hotelldirektörer.

Resultaten låter inte vänta på sig. Inom exempelvis Scandic i västra Sverige har fem av femton hotell relativt nyligen fått unga, kvinnliga hotelldirektörer.

Man jobbar också för att locka fler kvinnliga kockar till sina hotellrestauranger. Nu senast var Ida Eriksson, sous-chef på Scandic Anglais, en av sex finalister i tävlingen Årets Unga Kock 2012.

Vad är då hemligheten bakom ett framgångsrikt mångfaldsarbete?

– Det gäller att göra en stark koppling till affären och resultatet. Via mångfald i den egna organisationen får man kunder som blir sedda och bekräftade genom att möta anställda som får dem att känna att de är ”among friends”, säger Henrik Dider.

Personalen framför allt

ORGANISATION & LEDARSKAP. De flesta tjänsteföretag präglas av ett starkt kundfokus. Hos it-företaget HCL Technologies väljer man i stället att placera de 80.000 anställda i främsta rummet. Deras EFCS-program – Employees first, customers second – har nu blivit en sann inspirationskälla för andra.

I dagens E24 kan man läsa en mycket intressant artikel om HCL:s fokus på medarbetarna. Men faktum är att det globala företagets indiske VD Vineet Nayar presenterade sin nyskapande ledarskapsfilosofi redan år 2005. HCL hade då insett att det är den personliga kontakten mellan kund och medarbetare som skapar värde inom tjänstesektorn. En nöjd medarbetare gör helt enkelt kunden nöjd.

Målet med det nya ledarskapet var att bygga upp en förändringskultur präglad av öppenhet, ansvar och värderingar. Tanken bakom strategin var att transparens föder förtroende, berättar Vineet Nayar i sin bok ”Employees first, Customers second”. Han pekar bland annat på att åttiotalisterna (Generation Y) förutsätter samma öppenhet hos sin arbetsgivare som i de sociala medierna.

Transparensen hos HCL är idag närmast total och omfattar bland annat att publicera varje teams ekonomiska resultat på Intranätet. Alla kan kommentera, fråga och ge förslag ända upp på VD-nivå. Dessutom gör man varje chef ansvarig genom att öppet visa deras 360 graders feedback för alla anställda. Något som till en början förstås stötte på patrull.

I EFCS-programmet ingår även satsningar på jämställdhet, karriärplanering, talent- och performance management, veckobaserade medarbetarenkäter, work-life balance med mera.

Genom att vända upp och ner på företagspyramiden lyckades Vineet Nayar skapa framgång och vända det tidigare hierarkiskt styrda företaget till en inspirationskälla för ett modernt ledarskap. HCL används numera som framgångscase på Harvard Business school och företag som Starbucks eller Southeast Airlines leds numera enligt samma filosofi med ”personalen först”.

Läs mer om HCL Technologies och deras ”Employees first, customers second” i E24:s artikel, på HCL:s egen sajt och på Slideshare. Du kan också läsa ett utdrag ur Vineet Nayars bok här.

Rösta fram Årets HR-innovatör 2010!

ÅRETS HR-INNOVATÖR. Samtliga fyra finalister i tävlingen Årets HR-innovatör 2010 har nu presenterats här i HRbloggen.se. Nu är det äntligen dags att rösta på din favorit!

Genom att utse Årets HR-innovatör vill vi på HRbloggen.se synliggöra de företag och organisationer som vågar tänka nytt.

Av de nomineringar vi fått in, har vi under våren presenterat de fyra finalister som vi tycker stämmer bäst in på vår definition av HR-innovatör: ”ett företag eller organisation som till ringa kostnad men med mycket kreativitet, mod och nytänkande åstadkommit positiva personalförändringar i den egna organisationen.”

Nu är det upp till er läsare att utse en värdig vinnare. Läs, begrunda och rösta sedan i enlighet med din övertygelse om vilket företag som är mest innovativt!

Finalist 1: Kulturen håller samman snabbväxande Klarna
Klarna säkerställer att HR-arbetet ligger i linje med organisationens övergripande mål genom sin unika talent management-process och en starkt sammanhållande företagskultur. Läs case »

Finalist 2: Friskare och klimatsmartare personal hos Eurest Services
Genom ett gränsöverskridande projektsamarbete mellan HR och Miljö har Eurest Services inte bara lyckats sänka sjukfrånvaron. De har samtidigt sett till att medarbetarna blivit mer klimatsmarta i vardagen. Läs case »

Finalist 3: HiQ låter värderingarna styra
I hård konkurrens om talangerna låter HiQ konsekvent sina värderingar styra för att attrahera, utveckla och behålla kompetens. Något som ger dem ett gemensamt förhållningssätt att agera utifrån. Läs case »

Finalist 4: Nytänkande rekrytering ger Gröna Lund affärsfördelar
Med kampanjer via Facebook, mångfaldssatsningar och annorlunda urvalsprocesser söker Gröna Lund i sin rekrytering spegla sin kundmålgrupp och därmed skapa ett reellt värde för tivolits gäster. Läs case »

Finalist 4: Nytänkande rekrytering ger Gröna Lund affärsfördelar

ÅRETS HR-INNOVATÖR. Gröna Lunds rekryteringskampanj på Facebook väckte stor uppmärksamhet förra året. Men den anrika nöjesparken är också föregångare när det gäller urvalsprocesser och att rekrytera med mångfald. Allt för att skapa värde för gästerna.

Gröna Lunds Tivoli ingår tillsammans med andra kända nöjesparker i koncernen Parks and Resorts. Varje vårvinter pågår ett intensivt rekryteringsarbete hos den centrala HR-funktionen för att anställa 2.500 säsongsarbetare.

Bara Gröna Lunds Tivoli har 10.000 – 14.000 sökanden per år till de cirka 500 platser som ska nytillsättas. För att komma ifråga för en tjänst måste man verkligen brinna för att jobba på just Gröna Lund – och för artisteri.

”Hela vår urvalsprocess bygger på att vi ser medarbetarna som artister, med tivolit som scen och gästerna som publik. Allt vi gör utgår ifrån detta: vi ska leverera en föreställning av världsklass. Det ger en tydlighet i kommunikationen med medarbetarna”, förklarar rekryteringschef Kaj Holmgren.

Auditions som urvalsmodell

Därför har man också auditions i stället för anställningsintervjuer. Efter manuell gallring av de ansökningar man fått in via hemsidan, sker en första telefonaudition. De sökande som uppfyller urvalskriterierna går sedan vidare till en tre timmar lång gruppaudition för att visa hur de agerar inför folk. Som alternativ till telefonaudition erbjuder Gröna Lund även scenauditions i stil med dem i Idol. Här får hundratalet nervösa sökanden tre minuter var att sälja in sig själva inför juryn.

”Under våra auditions fungerar någon av våra rekryterare som moderator medan rekryterande chef agerar sidekick”, berättar Kaj Holmgren, som menar att rätt urvalsmodeller ger en trygghet så att rekryterare och chef alltid är överens om vilka kandidater man ska välja.

Rekryteringskampanj på Facebook

Under 2010 tog Gröna Lund hjälp av Facebook för rekryteringen av sommarjobbare.

”Sociala medier är perfekt för att komma i kontakt med en nischad målgrupp”, säger Kaj Holmgren.

Via sidan ”Jobba på Grönan” kunde man nominera kompisar som man tror skulle passa att jobba där. Kampanjen genererade 2000 nomineringar, som ledde till 500 ansökningar, varav 50 småningom fick anställning. Satsningen ledde också till stor uppmärksamhet hos Rekryterings-Sverige. Bland annat utsågs Gröna Lund till ”Årets coolaste jobb-nytänkare” av tidningen Metro.

”I år har vi vidareutvecklat Facebookkonceptet ytterligare med en rolig app och ett tävlingsmoment. Vi hoppas på så sätt dubbla antalet nomineringar”, avslöjar Kaj Holmgren.

Mångfald speglar besökarna

Under 2010 påbörjade Gröna Lund även en ambitiös mångfaldssatsning. En särskild rekryteringskampanj riktades till målgruppen 50+ via bl a Spotify och PRO. Målet på sikt är att 10 % av de nyanställda ska vara över 50 år.

”Äldre medarbetare bidrar med trygghet, lugn och erfarenhet i en arbetsgrupp och fungerar lite som extrapappa eller extramormor för unga medarbetare”, anser Kaj Holmgren.

I år fortsätter mångfaldssatsningen genom att plocka in ungdomar som står långt utanför arbetsmarknaden på grund av funktionshinder eller andra svårigheter.

”Man utvecklas som arbetsplats genom att ha medarbetare med olika synsätt och att inte alltid ta de enkla vägarna. Men i slutänden handlar det förstås om att vara långsiktigt lönsamma. Våra gästers mångfald ska avspeglas i vår personal. Det leder till bättre möten och därmed fler och nöjdare gäster”, påpekar Kaj Holmgren avslutningsvis.

”Oavsett satsning gäller det att få med sig medarbetarna i processen, att göra dem till bra ambassadörer för organisationen”, menar Kaj Holmgren som är rekryteringschef för Gröna Lund och dess moderbolag Parks and Resorts.

Gröna Lund är den fjärde och sista av finalisterna i tävlingen Årets HR-innovatör 2010.
Efter påsk börjar omröstningen, då ni läsare utser vinnaren. Häng med!

Finalist 3: HiQ låter värderingarna styra

ÅRETS HR-INNOVATÖR. Tredje finalisten i Årets HR-innovatör 2010 är IT- och managementföretaget HiQ. Här är intern kunskapsöverföring och ett starkt värderingsstyrt HR-arbete avgörande för företagets framgång.

I ett renodlat konsultbolag är personalen i allra högsta grad företagets främsta resurs. Och det är hård konkurrens om talangerna. Hur lyder HiQ:s strategi för att attrahera, utveckla och behålla sin kompetens?

– I vårt HR-arbete utgår vi alltid från våra värderingar: resultat, ansvar, enkelhet och glädje. Det ger oss ett gemensamt förhållningssätt att agera utifrån, säger HR-chef Anna Smedberg som tillsammans med HR-administratör Linda Norling utgör företagets HR-funktion.

Genom att exempelvis enbart rekrytera kandidater som delar företagets värderingar undviker HiQ felrekryteringar. Och ett värderingsstyrt ledarskap är en förutsättning för att kunna leda på distans i en konsultorganisation.

Egna modeller för kompetensutveckling

Kontinuerlig utveckling är en nödvändighet för alla konsulter, där kompetensen är det man konkurrerar med. På HiQ låter man individen själv ansvara för sin utveckling som konsult, med chefen som stöd. En egen utvecklingsmodell som tar hänsyn till hela människan ersätter den traditionella karriärstegen. Trivsel, hälsa, vilja och mod vägs in tillsammans med teknikkompetens, metod och domänkompetens.

I stället för att köpa kurser ”på stan” har HiQ ett eget kompetensutvecklingsprogram med 900 kursplatser per år – HiCollege. Kursledarna är både externa aktörer och interna medarbetare och kurserna avslutas ofta med en certifiering. Dessutom ingår flera fritidsorienterade kurser som sushikurs och surdegsbakning, mycket populära och ofta fullbokade på några timmar!

Nätverka, utbyta erfarenheter – och ha roligt

Genom särskilda kompetensgrupper sprids och delas kunskap inom organisationen. På någon timme kan en konsult få svar på en knivig fråga från kollegorna i gruppen. Intressanta föreläsningar, workshops och diskussioner är andra vanligt förekommande aktiviteter.

Men allt handlar inte om kompetens. Det är viktigt att må bra och trivas på jobbet också:

– När vi gör något med personalen väver vi alltid in fysisk aktivitet, det är allt från skidåkning, orientering och cykling till bowling eller dans. Vi tror starkt på att det bidrar till hälsa och välmående. Framför allt är det roligt! berättar Anna Smedberg. Ett annat exempel är ”Barnvagnsaktiviteter” för föräldralediga kollegor.

Topplaceringar på Veckans Affärers lista över bästa IT-konsulter och höga betyg i kund- och medarbetarundersökningar – HR-chef Anna Smedberg är övertygad om att det värderingsstyrda HR-arbetet har inneburit en klar konkurrensfördel.

Ett värderingsstyrt arbete ger ett gemensamt ramverk för hela organisationen och främjar samarbete mellan HR, chefer och medarbetare, menar HR-administratör Linda Norling och HR-chef Anna Smedberg.

HiQ är den tredje av fyra nominerade i vår tävling Årets HR-innovatör 2010.
Den sista finalisten kommer att presenteras nästa vecka i HRbloggen.se.
Därefter utser ni läsare vinnaren genom omröstning.

Finalist 2: Friskare och klimatsmartare personal hos Eurest Services

ÅRETS HR-INNOVATÖR. Vår andra finalist i Årets HR-innovatör 2010 är service- och måltidsleverantören Eurest Services. Genom ett innovativt projektsamarbete mellan HR och Miljö lyckades man sänka sjukfrånvaron samtidigt som medarbetarna blev mer klimatsmarta i vardagen.

Service- och måltidsleverantören Eurest Services hade länge legat på en total sjukfrånvaro på 5%, som visat sig vara svår att sänka. En av företagets utmaningar är att de 1300 medarbetarna är spridda över hela landet och att det endast är två personer som jobbar på HR.

”Vi bestämde oss för att dra nytta av andra resurser i organisationen och satte oss därför ner tillsammans med miljösamordnare Christina Odén för att diskutera ett samarbete”, berättar HR-specialist Charlotte Stanler.

Eurest Services ville inspirera sina medarbetare att börja röra på sig mer i vardagen och aktivt tänka på sin egen hälsa samtidigt som också miljöaspekten fanns med. Så föddes idén om att starta en gemensam och landsomfattande poängtävling under april till november. En satsning som ligger i tiden och där medarbetarna både kan minska sin energianvändning och öka sin egen energi.

Tydliga och mätbara mål

Att vara klimatsmart i vardagen är också enklare än många kanske tror:

”Hur mycket koldioxid en viss aktivitet sparar in går att förmedla på ett roligt sätt genom att till exempel räkna på hur många tur och retur-resor till Italien man sparar in under en viss tid”, säger miljösamordnare Christina Odén.

Projektgruppen satte upp tydliga och mätbara mål:

• att den totala sjukfrånvaron 2 månader efter projektets slut skulle ha gått ner till under 5 %
• att koldioxidutsläppen som är kopplade till medarbetarnas resor till och från jobbet under och efter projektperioden skulle ha minskat med minst 5 %

”Det var lätt att sälja in idén till mina kollegor i ledningsgruppen”, berättar HR-chef Hanna Mannberg. ”Projektet ger ett mervärde både för medarbetarna, företaget och för våra kunder. Och kostar inte mer att genomföra än den tid det tar att varje månad rapportera in sina poäng.”

Så här gick tävlingen till:

Genom ett poängsystem med en miljödel och en motionsdel uppmuntrades medarbetarna att välja ett klimatvänligare sätt att ta sig till och från arbetet och samtidigt bli mer fysiskt aktiva i vardagen. Varje enhet rapporterade in sina egna ihopsamlade poäng. Sedan uppmärksammades varje månad den enhet som samlat flest miljö- respektive flest motionspoäng. Den medarbetare som fått ihop flest poäng premierades också och en nyhet publicerades på intranätet.

Den totala vinnaren av hela tävlingen har just utsetts och han är en stolt vinnare av en cykel. Bästa arbetsställe har vunnit en trerättersmiddag på restaurang.

Lyckat resultat

Eurest Services HR-specialist Charlotte Stanler är stolt över resultatet:

”Genom ett förhållandevis enkelt projekt lyckades vi sänka sjukfrånvaron till cirka 4 %. Våra medarbetare har också blivit mer klimatsmarta i vardagen och sparat närmare 7 ton koldioxid – vilket motsvarar 7 tur och retur-flygresor mellan Stockholm och Milano!”

Charlotte menar att just samarbetet mellan Miljö och HR är det som gett genomslagskraft:

”Ett rent friskvårdsprojekt får ofta konsekvenserna att det bara är de som redan rör på sig som attraheras och engagerar sig. Vardagsmotionen till och från jobbet är gott nog. Det gäller att ha viljan och engagemanget och det väckte vi hos många av våra medarbetare. Flera enheter håller fortfarande på med poängräkningen trots att projektet är över för denna gång. Och snart är det dags att dra igång en ny tävling.”

HR-specialist Charlotte Stanler och miljösamordnare Christina Odén (t.v.) samarbetade i projektet.
HR-chef Hanna Mannberg (t.h.) hade inga problem att sälja in idén hos sina kollegor i ledningen.
FOTO: JENNIE JENSEN/PERSONAL & LEDARSKAP

Eurest Services är den andra av fyra finalister i vår tävling Årets HR-innovatör 2010.
Övriga nominerade kommer att presenteras varje vecka framöver i HRbloggen.se.
Därefter utser ni läsare vinnaren genom omröstning.

Finalist 1: Kulturen håller samman snabbväxande Klarna

ÅRETS HR-INNOVATÖR. Den första finalisten i Årets HR-innovatör 2010 är företaget Klarna, som erbjuder betallösningar för e-handel. Från en idé hos tre studenter på Handels har Klarna på sex år vuxit till en koncern med 500 medarbetare och kontor i fem länder. En HR-avdelning som vågar vara innovativ och prova nya vägar är då ett måste.

När Sveriges första Chief Cultural Officer anslöt sig till Klarnas ledningsgrupp under våren 2010, var det startskottet för ett helt nytt HR-arbete. Man började prata om ”Culture” och lät traditionella delar som HR, kontorsadministration och verksamhetsutveckling ingå i samma division. För HR-avdelningen har den nya organisationen inneburit en helhetsbild över företagets mål och vision, med möjlighet att säkerställa att arbetet går i linje med den övriga organisationen.

Unik Talent Management-process

Under de senaste 12 månaderna – en period då Klarna rekryterat fler än 200 personer – har HR utvecklat en rad nya processer för alla anställda. Bland annat lanserades nyligen en Talent Management process (TMP) som är unik i sitt slag. Genom denna kan HR på ett naturligt sätt förmedla Klarnas värderingar och kultur till de anställda och se till att dessa ligger till grund för allt arbete som görs.

Klarnas TMP grundas på ett antal nyckelkompetenser som ses som de mest värdefulla för Klarnas tillväxt. Dessa har identifierats av ledningsgruppen och implementerats av HR i alla rutiner och processer.

De finns med i kravprofiler och rekryteringsintervjuer, i introduktionsprogrammet ”Klarna Academy” och i de uppföljningssamtal som alla medarbetare i bolaget har två gånger per år.

Kulturen genomsyrar hela HR-arbetet

Även i rekryteringsprocessen återspeglas vikten av att arbeta med kulturen. För att säkerställa att kandidaten har potential att bli en riktig kulturbärare måste han/hon träffa en Manager ur ledningsgruppen och få dennes medgivande. Först därefter kan man kalla sig ”Klarnaut”.

När en ny medarbetare börjar på kontoret, finns ett skräddarsytt introduktionsprogram redan inlagt i hans/hennes kalender. Introduktionsprogrammet grundar sig på den nyanställdas position inom företaget och innefattar allt från workshops och praktiska inslag till 25 olika utbildningar som HR-avdelningen utvecklat internt.

Strukturen kring alla HR-processer arbetas fram gemensamt av HR- och Cultureorganisationen. Genom att låta kulturen genomsyra hela HR-arbetet söker Klarna skapa positiva personalförändringar för hela organisationen.

Klarna grundades 2005 av dåvarande Handelsstudenterna Niklas Adalberth, Sebastian Siematkowski och Victor Jacobsson. Martin Grauers (t.h.) blev 2010 landets första Chief Culture Officer (CCO).

Klarna är den första av fyra finalister i vår tävling Årets HR-innovatör 2010.
Övriga nominerade kommer att presenteras varje vecka framöver i HRbloggen.se.
Därefter utser ni läsare vinnaren genom omröstning.

Case: Strategiskt hälsoarbete

HÄLSOARBETE. HR förväntas jobba alltmer affärsinriktat. Detta gäller även inom hälsa, där friskvård bara är en del i det strategiska hälsoarbetet. Läs och inspireras av hur företaget Inspira jobbar för att medarbetarna ska trivas och må bra!

På Inspira, ett företag som erbjuder tjänster inom städ och bevakning, är det systematiska arbetsmiljöarbetet en viktig del av det övergripande strategiska hälsoarbetet. Mottot är att ”Välmående människor skapar välmående företag”. Den övergripande målsättningen är att göra hälsa till en integrerad del av den dagliga verksamheten och en del av Inspiras företagskultur.

”En av våra ledstjärnor är att våra medarbetare ska ha de bästa förutsättningarna för att göra ett bra arbete. Det innebär, utöver rätt utrustning, att vi vill och arbetar för att våra medarbetare ska trivas och må bra på jobbet samt möjliggöra för balans i livet.” Detta säger Anna-Karin Berts, personalutvecklare vid Inspira.

Konkreta mål

Mål kring hälsa och arbetsmiljö är viktigt. De behövs för att bestämma färdriktning och kunna ta fram handlingsplaner därefter. Några av de redan uppnådda målen är:

• Utbilda 10 stycken hälsoinspiratörer
• Genomföra hälsofrämjande medarbetarsamtal
• Kontinuerligt utbilda cheferna i hälsofrämjande ledarskap
• Minst 80 % av medarbetarna ska trivas med att arbete på Inspira (83 % idag)

Fortsatta utmaningar finns, exempelvis:

• Bibehålla en sjukfrånvaro under 4 %
• Antal medarbetare som upplever att Inspira bryr sig om deras hälsa ska öka från dagens 63 % till 70 % (resultat för 2009 var 53 %)

Viktiga faktorer för framgång

Anna-Karin berättar att de i den årliga medarbetarenkäten kan ana skillnader inom olika arbetsgrupper. ”Där vi har haft inspirationsföreläsningar är det en högre upplevelse av att vi som arbetsgivare bryr oss om medarbetarnas hälsa”. Detta, att erbjuda inspirationsföreläsningar, är alltså en framgångsfaktor.

Två andra framgångsfaktorer hos Inspira som Anna-Karin framhåller som de viktigaste är ett strategiskt tänk samt engagerad ledning och chefer. Strategin har först arbetats fram i ledningsgruppen. Nästa steg var att förankra denna hos cheferna genom utbildning inom hälsa och arbetsmiljö. Denna utbildning kallas Chefsinspiration och sker kontinuerligt, vid fyra tillfällen per år.

När strategin var framtagen och chefer utbildade var nästa steg att utbilda hälsoinspiratörer. Dessa ska inspirera sina medarbetare till sunda val och informera om vad företaget erbjuder för att underlätta för detta.

För ett par veckor sedan gick första hälsobrevet ut till alla medarbetare. Detta kommer ske regelbundet och innehålla tips kring hälsa och livsstil samt tydliggöra vad Inspira erbjuder sina medarbetare, exempelvis hur friskvårdsbidraget får nyttjas.

Utgår ifrån medarbetarnas behov

Att personalen verkar i en arbetsmiljö som tillhandahålls av kunderna är givetvis en extra utmaning. ”Det gäller för oss att stärka våra medarbetare så gott vi kan”. Ett exempel på detta är att Inspira inom kort kommer att dela ut gummiband tillsammans med träningsinstruktion till städpersonal. Det är ett enkelt sätt att träna upp muskulatur i rygg, armar och axlar som kan minska förslitningsskador som är vanliga inom städbranschen på sikt.  ”Vi försöker hela tiden utgå från var våra medarbetare befinner sig någonstans, hur deras behov ser ut och arbeta utifrån detta” säger Anna-Karin.