ORGANISATION & LEDARSKAP. Är vi på väg mot ett allt hårdare företagsklimat med allt lägre i tak? Verksamhetschef Affi Kölevik tycker sig se en tydlig trend i att tystnaden breder ut sig, att medarbetarna inte längre vågar uttrycka sina åsikter.
Som verksamhetschef för ett fackförbund har jag ombudsmän som rör sig på över 900 arbetsplatser i Sydöstra Sverige. Både privata och offentliga. Från lilla behandlingshemmet till stora landstinget. Och trenden syns överallt. Tystnaden på jobbet breder ut sig. Mer än tidigare. Personalen tystnar. Taket blir lägre och lägre och det är ett hårdnande klimat som råder.
För vem är det här bra? För personalen? Nej. En människa som inte får uttrycka sin åsikter känner sig tillplattad, förminskad, och blir hämmad. Känslan att inte kunna påverka är förödande för motivationen. Intresset för jobbet försvinner. Att bli tystad är att bli osynliggjord. Ingen av dessa känslor är bra för resultat eller ökad produktivitet.
Är det då bra för chefen? Nej. En chef som har tysta medarbetare blir inte sporrad. Nickande rädda ja-sägare bidrar inte till utvecklingen. Chefen får ett arbetslag utan arbetsglädje. Ett team som tyst anpassar sig utan att bidra till nytänkande eller förändringar.
Är det bra för organisationen? Nej. Inte det heller. En organisation med tysta medarbetare som inte våga säga sin mening eller komma med synpunkter får också medarbetare som håller inne med idéer och förbättringsförslag. Innovationsklimatet blir uselt. Inga effektiviseringsförslag kommer från de egna leden.
Det är alltså inte bra för organisationen. Inte bra för chefen. Inte bra för den anställde. Varför blir det då så här?
Jag har funderat mycket på detta. Motsatsen till ovanstående – en organisation med gott innovationsklimat – leder ju till högre resultat. Så vilka krafter är det som råder för att tystnaden ska sprida sig? Är det stressen? Är det alla krav på snabba resultat? Vad är det som gör att cheferna slutar lyssna? Inte orkar lyssna? Till slut till och med aktivt tystar medarbetare? Vilka drivkrafter råder?
Jag blir inte klok på det. Jag vet bara att jag tror på ett arbetsliv med ett klimat där vi tillåter åsikter. Där idéer får komma fram. Och där vi har högt till tak. En sliten klyscha – jag vet – men ändock så viktig.
Om bloggaren: Affi Kölevik är verksamhetschef för fackförbundet Visions center i Linköping, www.vision.se
Kommentera detta inlägg »
AGIL HR. Agila metoder inspirerar till att tänka i helt nya banor kring hur vi samarbetar, rekryterar, sätter mål och ger feedback. Carl Blomberg har fördjupat sig i detta ämne och förklarar här vilka fördelar han ser ur ett HR-perspektiv.
Agila metoder såsom Scrum har på kort tid skapat ett helt nytt synsätt hur mjukvaror kan utvecklas genom sitt ökade fokus på snabb förändring, feedback och samarbete mellan människor. Det engelska ordet agile betyder just ”lättrörlig” eller ”vig”. I jämförelse med den traditionella vattenfallsmodellen (där ett steg måste vara klart innan man kan gå till nästa) innebär agila metoder ett mer flexibelt arbetssätt, där ständiga anpassningar till förändringar välkomnas under hela processen.
Det agila synsättet anser att det oftare är människor och kommunikation än verktyg och formella dokument som löser problem under utvecklingsarbetet. Om du kommer att tänka på Lean är du rätt ute – de agila metoderna är nära förknippat med Leanfilosofin där ständiga förbättringar (Kaizen) är en central del.
Det agila synsättet växer sig nu allt starkare även inom HR-världen. Jag är övertygad om att många HR-processer kan bli betydligt effektivare om de är mer agila/flexibla och mindre traditionella/rigida.
”Real-time” performance management
Performance management-processen med årliga medarbetarsamtal är ett bra exempel på detta. Det är uppenbart att förutsättningar hela tiden ändras, dels på grund av att marknaden förändras, men även interna faktorer såsom att medarbetare börjar och slutar. Frågan är varför det fortfarande är standard att alltid sätta mål för hela år, när risken att målen snabbt blir inaktuella är så stor? För många blir målsättning, som är ett väldigt effektivt verktyg i sig, snabbt värdelöst. Samma problem återfinns i återkoppling av mål och prestationer i allmänhet. Varför bara ha årliga medarbetarsamtal, när effekten av feedback blir så mycket högre om den ges oftare?
Talent Management-experten Josh Bersin, som är en stor anhängare av agila metoder, menar att det ligger i dagens dynamiska natur att performance management måste bli mer agil och ”real-time”. I ”Predictions for 2012” refererar han till en studie som visar att företag som mer regelbundet (varje kvartal eller ännu oftare) gör om mål presterar upp till 30 % bättre än de som gör det en gång om året. En siffra som enligt mig knappast är orimlig.
Ta tempen med snabbare medarbetarenkäter
En annan HR-process många medarbetare klagar över är medarbetarundersökningar. Hos många organisationer är den årliga undersökningen så stor och svår att resultatet är inaktuellt redan innan allt hunnit analyseras och presenteras för organisationen. Varför inte göra mindre, enklare undersökningar som visar trender över hela året istället? Ett företag löste till exempel detta genom att göra en iPad-app, där medarbetarna regelbundet fick svara på frågan hur de mådde innan de gick hem. På så sätt kunde HR tydligt se när medarbetare var mest stressade, och direkt agera utifrån det.
Vad jag tror på är alltså att försöka dela upp allt i mindre delar. I stället för att göra stora förändringar sällan borde vi lägga mer fokus på att göra små förbättringar hela tiden. Fungerar någonting dåligt måste det kunna rättas till snabbt. Här är agila metoder ett föredöme.
I en serie inlägg här på HRbloggen.se kommer jag att fördjupa mig inom några olika områden av agil HR. Kommentera gärna vad du tror och tycker om ämnet!
Om bloggaren: Carl Blomberg är personalvetare och grundare till bloggen Agil HR, där han skriver om hur Agile och Lean kan appliceras på HR. I bloggen blandar han egna tankar med forskning och konkreta exempel på vad organisationer kan göra för att arbeta smartare och kraftigt öka medarbetarnas engagemang. Frihet, transparens och fokus på inre motivation är viktiga ledord enligt Carl. Följ gärna honom på Twitter under namnet @calleblomberg.
Kommentera detta inlägg »
FÖRETAGSKULTUR. Miljön spelar en stor roll för kreativiteten i en organisation. Vår studentbloggare Mathilda Welin Brook ger här konkreta tips på hur HR kan underlätta kreativitetsflödet.
Min övertygelse är att HR är en del av ett företags ryggrad. HR underlättar, understödjer och skapar förutsättningar för ett företags framgång. När det kommer till kreativitetsarbetet i ett företag har HR alltså en viktig roll att spela (se tidigare inlägg).
I det här inlägget ska jag prata om hur HR och andra enheter i företaget kan samverka för att skapa kreativitetsgynnande miljöer. Där kompetenser sammanlänkas och oplanerade möten premieras. Forskning visar att miljön är en viktig beståndsdel i kreativitetsarbetet så nedan följer ett antal tips för att underlätta kreativitetsflödet i just din organisation.
Underlätta det personliga mötet
Det första man bör lägga märke till när det gäller kreativitetsarbetet i ett företag är att allt kreativetsarbete gynnas av människor i samverkan. En kreativitetsgynnande miljö är en miljö som är attraktiv för möten. Konkurrens, samarbete och samtal boostar idégenereringen och dess spridning. Mötet mellan medarbetare och människor från andra typer av företag och organisationer ska alltså premieras. Oplanerade möten anses öka det slumpmässiga kompetensutbytet. Det personliga mötet, det vill säga att medarbetare träffas ansikte mot ansikte, är överlägset alla andra kommunikationsformer. Ett företags olika enheter bör alltså sträva mot att skapa plats för personliga möten.
Skapa en stimulerande miljö
Vi mår bättre av positiva och varierande intryck. Det visar forskningen tydligt. Sambandet mellan produktivitet och arbetsmiljöns utformning har lett till att den sistnämnda numer premieras. Dagsljus, växter, trevliga pausutrymmen och genomtänkt färgsättning är viktigt för att påverka hur medarbetarna mår. För att främja idéutbyte och kreativitet bör man som ansvarig kombinera harmoni och trevnad med överraskande och motsägelsefulla moment. Detta för att stimulera hjärnan att tänka nytt och stort. Miljön skall alltså innehålla en dos av allt.
I nästa del av HR och kreativitetsfrämjande arbete diskuteras hur kreativitet och idéutveckling stärks av att medarbetare får ökad handlingsfrihet (empowerment). Möjlighet att lösa problem individuellt när de uppstår och individualiseringen av arbetsupplägget är här viktiga aspekter.
Om bloggaren: Mathilda Welin Brook är student på Service Management-programmet vid Lunds Universitet och intresserar sig för HR med fokus på kreativitets- och innovationsarbete. Utöver studierna främjar hon entreprenörskap som ordförande i FENA Helsingborg och ansvarar för mentorskapsprogrammet hos Marknadsföreningen i Helsingborgsregionen.
Läs även tidigare inlägg i ämnet: Så främjar du kreativitet och innovation »
Kommentera detta inlägg »
FÖRETAGSKULTUR. För att företag ska kunna generera konkurrenskraftiga idéer, är kreativitet ett måste. För HR gäller det därför att rekrytera nytänkande medarbetare och att skapa ett tillåtande företagsklimat, där kreativitet premieras. Det menar vår nya bloggare Mathilda Welin Brook.
Ett företag existerar inte i ett vakuum. Runt omkring finns en verklighet som hela tiden förändras. Den värld vi lever i idag har blivit svårare att tolka, svårare att analysera just på grund av det faktum att den idag förändras snabbare än någonsin förr.
Att skapa försprång har idag delvis blivit en fråga om att ta tillvara på förändringarna innan någon annan gör det. Detta ställer stora krav på dagens företag. Att hitta kreativa och nyskapande medarbetare har blivit allt viktigare, här har HR-funktionen en viktig roll att spela.
Rekrytera nytänkande medarbetare
Fredrik Härén talade för några år sedan på Kunskapens dag, där han bland annat konstaterade att ”Fantasi har blivit dyrt i en värld av förändring”. Och det är sant. Utan kreativa medarbetare skapas inga försprång, inga pipelines.
Att hitta rätt medarbetare har länge varit på tapeten och det finns väl ingen idag som i sitt CV inte beskriver sig själv som kreativ. Det intressanta är hur man som HR-ansvarig ska kunna ta reda på om personen är så kreativ som han eller hon säger. Nedan definieras kreativitet utifrån ett antal egenskaper (Amabile, 1996). Kan vara bra att ha med sig i arbetet med den egna organisationens förutsättningar för att skapa kreativitet.
- Att kunna se nya användningsområden.
- Att hitta nya vägar för att lösa problem.
- Att förstå komplexitet.
- Att hålla så många vägar öppna så länge som möjligt.
- Att inte bara följa och acceptera utan att tänka självständigt.
- Att vara bred i sitt tänkande.
- Att komma ihåg information från tidigare tillfällen.
- Att våga bryta mönster och ramar.
- Att kunna fånga upp det nya, viktiga och annorlunda i all information.
Kunskapskultur och tillåtande klimat
Att ständigt hitta nya vägar och koncept är en del av framgångsarbetet i organisationen. Oavsett om det handlar om nya marknadsstrategier, nya insikter gällande det interna kreativitetsfrämjande arbetet eller andra för företaget viktiga aktioner, bör arbetet börja på individnivå för att främja kollektivets mål.
Ett företagsklimat där kreativitet, kompetens, samarbete och möten premieras är att rekommendera. Flera forskare pekar på vikten av arbetsmiljön: ett tillåtande klimat, där viljan att ta till sig både intern och extern kunskap blir en del av kulturen. Där vill människor jobba, inte bara för sig själva utan för hela organisationen.
Om bloggaren: Mathilda Welin Brook är student på Service Management-programmet vid Lunds Universitet och intresserar sig för HR med fokus på kreativitets- och innovationsarbete. Utöver studierna främjar hon entreprenörskap som ordförande i FENA Helsingborg och ansvarar för mentorskapsprogrammet hos Marknadsföreningen i Helsingborgsregionen.
Läs även tidigare inlägg i ämnet: Så främjar du kreativitet och innovation »
Kommentera detta inlägg »
EMPLOYER BRANDING. Anna Mindelöf, personalchef på Universum, fortsätter att blogga om sitt arbete med arbetsgivarvarumärket. Den här gången har Anna besökt USA-kontoret och reflekterar kring förändringsledning och att vara synlig som personalchef.
Härom veckan besökte jag för första gången vårt USA-kontor i Philadelphia. Det var riktigt trevligt och coolt att sitta på 18:e våningen mitt i Philadelphia city. När jag var där hade vi ännu inte signat vårt nya kontor på Manhattan i New York. Därför var det mycket frågor om de båda kontoren: ”Ska vi lägga ner Philadelphia kontoret?”, ”När flyttar vi?” och så vidare. Jag kan inte alltid svara på alla frågor, men det är inte det som är poängen, utan att frågorna får ställas och att någon lyssnar.
En synlig personalchef
Ett av de mål jag har som personalchef är att vara synlig. Det fungerar ganska bra med Skype, mejl och vanlig telefon, men det är inte alls samma sak som att möta personalen in real life. Därför hade jag innan resan skickat ut ett mejl om att alla som ville ha möte med mig kunde boka det i Outlook. Jag bokade också in ett ”come and have lunch with me”-möte för all personal som kunde närvara. Då pratade vi om vad kultur är, våra värderingar och hur vi bättre kan bli ett USA-team och inte arbeta i ”silos”.
Innan lunchmötet gick jag bort till Philly’s coolaste bokhandel och inhandlade ALLA exemplar de hade av boken ”Who moved my cheese”, som handlar om förändringsledning. Hur leder du dig själv igenom en förändring och lär dig att förstå att du väljer dina egna reaktioner? En sak är nämligen säker: det kommer inte att bli exakt så som du tänker dig och då är det bra att ha lite verktyg för att hantera det. Nästa gång jag är där ska vi köra rollspel och workshop på boken.
Jag hade några individuella möten också. Det är alltid trevligt att träffa anställda med en hel uppsjö av ideer om hur vi ska kunna förbättra saker. Vilket engagemang för våra affärer!
Olikheter berikar
Många som jobbar hos oss har sin första eller andra anställning efter examen. Men nu har vi anställt två personer i den amerikanska organisationen som har sådär 20 års arbetslivserfarenhet var – en enorm förstärkning i antal år och kompetens! Olikhet berikar. Dessutom har vi sedan 4 veckor tillbaka en helt ny Sales Director som ska styra skutan i USA.
Jag ser med glädje fram emot massor av nya kontakter och affärer tack vare dessa tillskott i organisationen. Nu är det inte bara de som ska göra jobbet och se till att alla lyckas utan det ska hela USA-teamet göra TILLSAMMANS. Och jag är faktiskt rätt säker på att de lyckas med lite mer support från den globala organisationen. Det som de flesta hos oss kallar HQ brukar jag kalla för ”Servicekontoret”.
Vad vill jag nu att ni tar med er från min reseberättelse?
- Ha som mål att vara en synlig personalchef och med det menar jag NÄRVARANDE
- Jobba med förändringsledning
- Jobba med hela team i de länder ni jobbar med, försök arbeta bort silos
From Good to Great and Excellent,
Anna
Om bloggaren: Anna Mindelöf är nytillträdd personalchef på Universum Group – ett av världens största employer branding-företag. Hennes uppdrag är att bygga företagets interna employer brand, att se till att företaget blir det de säljer, ”Building brands to capture talents”.
Anna jobbade tidigare som HR Director på Adidas Group Norden. Hon brinner för att utveckla andra och är genuint intresserad av att fler arbetsgivare blir bra. Därför delar hon här med sig av sitt arbete med att bygga det interna arbetsgivarvarumärket. Typiskt Anna-uttryck är: ”När du inte hoppar upp ur sängen på morgonen för att äntligen få gå till jobbet så bör du fundera på om du är på rätt ställe.”
Kommentera detta inlägg »
LEDARSKAP. Mycket handlar idag om att våga säga NEJ. Men verksamhetschef Affi Kölevik väljer i stället att alltid säga JA till sina medarbetares idéer. Ett förhållningssätt som lett till ökad kreativitet.
Trenden på föreläsningar och utbildningar har den senaste tioårsperioden handlat mycket om att våga säga NEJ. Att man ska vara rädd om sin tid, och styra sin egen almanacka. Man ska inte spontant säga JA direkt, utan alltid tänka efter. Se om man verkligen har utrymme för det som efterfrågas att man ska göra. Och ta ansvar och säga NEJ. För att man inte ska boka upp sig på för mycket och för att man ska ha tid till det som verkligen är viktigt. Ni känner igen det – eller hur?
När det gäller att jobba med personal har jag dock en helt annan ingång. Jag vill att människor som jobbar hos mig ska våga. Jag vill att de ska växa som människor. Att de ska tro på sina idéer och att de ska våga framföra dem. Jag vill att de ska vara starka att driva igenom det som de tror på. Och, då är det faktiskt riktigt förödande att säga NEJ.
Jag har varit chef sedan 2005, och i kortare perioder före det också. I början gjorde jag väl som de flesta när en medarbetare kom med en idé. Trodde jag på idén så bad jag dem utveckla det hela. Trodde jag inte på det så drog jag fram det som jag såg som nackdelar och om de inte stod på sig så blev det inte något av. För ca 3 år sedan bestämde jag mig för ett helt annat förhållningssätt: JAG SKA ALLTID SÄGA JA. När en medarbetare kommer till mig med ett förslag eller en idé, så säger jag ”ja”. Även om jag spontant absolut inte tror på det.
Och vet ni – det är ju inte så konstigt egentligen – men vår verksamhet har växt. Vår verksamhet är mer kreativ än tidigare. Vi hittar nya lösningar. Det kontor som jag är chef över når resultat som är långt bättre än förväntat. Detta beror så klart på många olika faktorer. Att jag har duktig personal, att vi har haft tur med rekryteringar och att vi inte drabbats av större tråkigheter. Men, jag är övertygad om att det också beror på att jag säger JA, så att jag inte dödar idéer bara för att inte jag själv tror på dem. Det låter kanske lätt i teorin. Men det har faktiskt krävt en hel del av mig. Och resultat har det givit!
Nu säger jag givetvis inte bara JA kör! Utan jag ber mina medarbetare utveckla idén, fundera på risker, kanske göra en SWOT-analys. På detta sätt kommer de själva fram till att vissa idéer inte bär. Men ofta blir resultatet strålande. En av de mest lyckade aktiviteterna som vi gjort i den region jag ansvarar för, ett projekt för akademiker i Växjötrakten, bygger på en idé som jag inte trodde på. Men jag sa JA. Som ansvarig vet man ju inte alltid bäst. Det är ju bara att erkänna.
Detta förhållningssätt har fått mina medarbetare att växa, att våga, och att utveckla sina tankar och idéer. Kanske kan det vara ett förhållningssätt för dig också?
Om bloggaren: Affi Kölevik är verksamhetschef för fackförbundet Visions center i Linköping, www.vision.se
Kommentera detta inlägg »
ORGANISATION & LEDARSKAP. ”Här har vi högt i tak!” Jaha, vad innebär det egentligen? Och vem är det som tycker att taket är högt? Den som är 1.98, som kanske duckar lite i dörröppningen för säkerhets skull, har säkert en helt annan uppfattning än den som är 1.54 och jämt går i högklackat.
Kommunikation upplevs på olika sätt, beroende på vem som är mottagare.
Det vissa ser som en konstruktiv och utmanande dialog kan av andra uppfattas som ett rätt så skrämmande gräl som bör undvikas till varje pris. Och det som fungerar som en klar, tydlig och bra instruktion av en person, kan göra att en annan känner sig kontrollerad eller förminskad och då tappar motivationen totalt.
Vissa pratar samtidigt som de tänker och andra behöver mer tid på sig för att först formulera för sig själv vad man vill ha sagt, innan man delar med sig av idéer och tankar till andra.
Vem bestämmer takhöjden?
Men vem är det egentligen som bestämmer nivån på takhöjden och vilka spelregler som ska gälla? Är det chefernas jobb att kommunicera ut vilken takhöjd som är rimlig? Eller ligger det på HR att skapa ramverk och regelbok i form av personaldokument och policys? Vissa hänvisar till ett tredje alternativ, organisationens värderingar. Ofta innehållandes lyhördhet, ödmjukhet, samarbetsvillighet och andra positivt laddade – men rätt luddiga – ord.
En blandning av ovanstående tre – chefer, HR och organisationens värderingar – kan vara en god start. Och sedan addera organisationens medarbetare för bästa effekt. HR och/eller chefer kan skapa forum för att i dialog ta fram gemensamma spelregler och en beskrivning av vad högt i tak innebär i just deras organisation, hur man vill att det ska vara framöver. Det kan handla om att:
- diskutera vad eventuellt befintliga värdeord innebär rent praktiskt
- arbeta med case kring olika beteende- och kommunikationstyper
- lyfta frågor kring former för samarbeten vid personalmöten
- i grupp diskutera fram hur var och en ansvarar för ökad trivsel samt vad som ligger i det ansvaret
Om vi öppnar upp för dialog kring gemensamma spelregler medför det troligtvis också att vi slipper en del av de tråkigheter som eventuellt ”sitter i väggarna”. För det är väl knappast i själva väggarna det sitter utan mer i personerna som befinner sig innanför dem?
Kommentera detta inlägg »
ORGANISATIONSUTVECKLING. Benchmarking, att lära av de framgångsrika, är viktigt för varje organisations utvecklings- och förnyelseförmåga. Näringsliv och offentlig sektor inspirerar ideella organisationer inom en rad områden. Men omvänt: vad kan företag och offentliga organisationer lära av den ideella sektorn? Gästbloggare Johan Welander tipsar.
Det svenska civila samhället, även kallat den ideella eller tredje sektorn, består av cirka 200.000 organisationer: ideella, kooperativa och i stiftelseform som bärs upp av omkring 32 miljoner medlemskap. Undersökningar visar att cirka 48 % av Sveriges befolkning är ideellt engagerad. Wow! Oavsett om det handlar om att rädda liv, kämpa mot rasism eller att vara tränare i en idrottsklubb lägger varannan svensk alltså tid på frivilligt obetalt arbete. Dessutom har ungefär 100.000 människor anställning i ideell sektor.
Givet dessa förutsättningar, vad kan ideell sektor lära näringslivets och offentlig sektors organisationer? Finns en del av svaren på de viktigaste HR-utmaningarna bland organisationer som Röda Korset, Ungdom mot rasism, Unga aktiesparare och fotbollsklubben Assyriska?
Jag ska här ge några exempel på vad som kan vara särskilt intressant att benchmarka inom.
- Rekrytering. Lyckas man rekrytera 32 miljoner medlemskap är man skicklig både på att nå ut till människor och att lyckas attrahera dem till det aktiva valet att bli medlemmar. Ideella organisationer har olika värvningsstrategier och arbetssätt för att kontinuerligt locka nya medlemmar, men den gemensamma nämnaren att varje medlem är viktig och ska känna sig unik finns i majoriteten ideella organisationer.
- Employer Branding. De cirka 100.000 anställda i civilsamhällets organisationer har ofta andra drivkrafter än lön. Möjligheten att arbeta för något världsförbättrande och känna stolthet över sin organisations syfte och uppdrag lockar många. Det finns flera exempel på skickliga chefer och medarbetare som efter många år i näringslivet vill byta fokus. En del är beredda att gå ner många tusenlappar i lön för att få möjlighet att jobba för sin ideella drömorganisation. Andra säger sig lära sig mer på ett år som anställd i en ideell organisation än vad de skulle ha gjort under tre år på motsvarande position någon annanstans. Detta om något är tecken på ett starkt Employer Brand. Utan det vore det svårt för ideell sektor att konkurrera om duktig arbetskraft.
- Ledarskap. Många företagsledare, men också människor som arbetar som barnskötare, läkare, banktjänstemän och lärare, har utvecklat sitt ledarskap genom sitt ideella engagemang. Många säger att det är den bästa ledarskapsskola de gått. Några organisationer i civilsamhället har till och med ledare som tar semester två veckor från sitt jobb för att få möjlighet att vara ledare på sin fritid!
Så – HR-kollegor och andra funktioner som vill lära av ideell sektor: Ta gärna kontakt med någon av våra 200.000 organisationer och gör ett studiebesök i civilsamhällets vardag!
Om gästbloggaren: Johan Welander är personalvetare och arbetar som Sverigeansvarig för HR-frågorna i Sensus studieförbund (www.sensus.se), en av Sveriges största ideella organisationer med 400 anställda och ca 15 000 ledare. Han är även vice ordförande i Idea – arbetsgivarförbundet för ideella organisationer.
Kommentera detta inlägg »
EMPLOYER BRANDING. Under det gångna året har vi haft stort fokus på den externa marknadsföringen av arbetsgivarvarumärket. Inför hösten vill vi nu slå ett slag för den interna delen av ert employer branding-arbete. Det vill säga hur ni motiverar och behåller era duktiga medarbetare när ni väl har attraherat dem.
I det interna employer branding-arbetet spelar den miljö medarbetarna verkar i – fysisk, psykisk och social – en oerhört stor roll.
Det handlar om sådant som företagskultur, trivsel, ledarskap, välmående, gemenskap och möjlighet till utveckling. Faktorer som inte bara påverkar sjukfrånvaro och personalomsättning, utan också i allra högsta grad motivation och prestation – och därmed även företagets lönsamhet.
Men inte minst: om era medarbetare trivs och mår bra på jobbet blir de goda ambassadörer för företaget och stärker ert varumärke utåt!
Med andra ord vill vi trycka på vikten av att leva upp till sitt varumärke och parollen om att personalen är företagets viktigaste resurs.
Arbetsmiljö- och hälsofrågor har inte alltid den status de förtjänar. Ofta arbetar man dessutom mindre affärsmässigt på detta område, vilket gör att det är svårt att påvisa vinsterna. Vi försöker nu råda bot på detta genom en riktig offensiv:
Har DU tankar om hur arbetsmiljö- och hälsoarbetet kan värderas högre? Hör av dig till oss eller lämna en kommentar till detta inlägg.
Kommentera detta inlägg »
ORGANISATION & LEDARSKAP. De flesta tjänsteföretag präglas av ett starkt kundfokus. Hos it-företaget HCL Technologies väljer man i stället att placera de 80.000 anställda i främsta rummet. Deras EFCS-program – Employees first, customers second – har nu blivit en sann inspirationskälla för andra.
I dagens E24 kan man läsa en mycket intressant artikel om HCL:s fokus på medarbetarna. Men faktum är att det globala företagets indiske VD Vineet Nayar presenterade sin nyskapande ledarskapsfilosofi redan år 2005. HCL hade då insett att det är den personliga kontakten mellan kund och medarbetare som skapar värde inom tjänstesektorn. En nöjd medarbetare gör helt enkelt kunden nöjd.
Målet med det nya ledarskapet var att bygga upp en förändringskultur präglad av öppenhet, ansvar och värderingar. Tanken bakom strategin var att transparens föder förtroende, berättar Vineet Nayar i sin bok ”Employees first, Customers second”. Han pekar bland annat på att åttiotalisterna (Generation Y) förutsätter samma öppenhet hos sin arbetsgivare som i de sociala medierna.
Transparensen hos HCL är idag närmast total och omfattar bland annat att publicera varje teams ekonomiska resultat på Intranätet. Alla kan kommentera, fråga och ge förslag ända upp på VD-nivå. Dessutom gör man varje chef ansvarig genom att öppet visa deras 360 graders feedback för alla anställda. Något som till en början förstås stötte på patrull.
I EFCS-programmet ingår även satsningar på jämställdhet, karriärplanering, talent- och performance management, veckobaserade medarbetarenkäter, work-life balance med mera.
Genom att vända upp och ner på företagspyramiden lyckades Vineet Nayar skapa framgång och vända det tidigare hierarkiskt styrda företaget till en inspirationskälla för ett modernt ledarskap. HCL används numera som framgångscase på Harvard Business school och företag som Starbucks eller Southeast Airlines leds numera enligt samma filosofi med ”personalen först”.
Läs mer om HCL Technologies och deras ”Employees first, customers second” i E24:s artikel, på HCL:s egen sajt och på Slideshare. Du kan också läsa ett utdrag ur Vineet Nayars bok här.
Kommentera detta inlägg »
ÅRETS HR-INNOVATÖR. Tredje finalisten i Årets HR-innovatör 2010 är IT- och managementföretaget HiQ. Här är intern kunskapsöverföring och ett starkt värderingsstyrt HR-arbete avgörande för företagets framgång.
I ett renodlat konsultbolag är personalen i allra högsta grad företagets främsta resurs. Och det är hård konkurrens om talangerna. Hur lyder HiQ:s strategi för att attrahera, utveckla och behålla sin kompetens?
– I vårt HR-arbete utgår vi alltid från våra värderingar: resultat, ansvar, enkelhet och glädje. Det ger oss ett gemensamt förhållningssätt att agera utifrån, säger HR-chef Anna Smedberg som tillsammans med HR-administratör Linda Norling utgör företagets HR-funktion.
Genom att exempelvis enbart rekrytera kandidater som delar företagets värderingar undviker HiQ felrekryteringar. Och ett värderingsstyrt ledarskap är en förutsättning för att kunna leda på distans i en konsultorganisation.
Egna modeller för kompetensutveckling
Kontinuerlig utveckling är en nödvändighet för alla konsulter, där kompetensen är det man konkurrerar med. På HiQ låter man individen själv ansvara för sin utveckling som konsult, med chefen som stöd. En egen utvecklingsmodell som tar hänsyn till hela människan ersätter den traditionella karriärstegen. Trivsel, hälsa, vilja och mod vägs in tillsammans med teknikkompetens, metod och domänkompetens.
I stället för att köpa kurser ”på stan” har HiQ ett eget kompetensutvecklingsprogram med 900 kursplatser per år – HiCollege. Kursledarna är både externa aktörer och interna medarbetare och kurserna avslutas ofta med en certifiering. Dessutom ingår flera fritidsorienterade kurser som sushikurs och surdegsbakning, mycket populära och ofta fullbokade på några timmar!
Nätverka, utbyta erfarenheter – och ha roligt
Genom särskilda kompetensgrupper sprids och delas kunskap inom organisationen. På någon timme kan en konsult få svar på en knivig fråga från kollegorna i gruppen. Intressanta föreläsningar, workshops och diskussioner är andra vanligt förekommande aktiviteter.
Men allt handlar inte om kompetens. Det är viktigt att må bra och trivas på jobbet också:
– När vi gör något med personalen väver vi alltid in fysisk aktivitet, det är allt från skidåkning, orientering och cykling till bowling eller dans. Vi tror starkt på att det bidrar till hälsa och välmående. Framför allt är det roligt! berättar Anna Smedberg. Ett annat exempel är ”Barnvagnsaktiviteter” för föräldralediga kollegor.
Topplaceringar på Veckans Affärers lista över bästa IT-konsulter och höga betyg i kund- och medarbetarundersökningar – HR-chef Anna Smedberg är övertygad om att det värderingsstyrda HR-arbetet har inneburit en klar konkurrensfördel.
Ett värderingsstyrt arbete ger ett gemensamt ramverk för hela organisationen och främjar samarbete mellan HR, chefer och medarbetare, menar HR-administratör Linda Norling och HR-chef Anna Smedberg.
HiQ är den tredje av fyra nominerade i vår tävling Årets HR-innovatör 2010.
Den sista finalisten kommer att presenteras nästa vecka i HRbloggen.se.
Därefter utser ni läsare vinnaren genom omröstning.
Kommentera detta inlägg »
ÅRETS HR-INNOVATÖR. Den första finalisten i Årets HR-innovatör 2010 är företaget Klarna, som erbjuder betallösningar för e-handel. Från en idé hos tre studenter på Handels har Klarna på sex år vuxit till en koncern med 500 medarbetare och kontor i fem länder. En HR-avdelning som vågar vara innovativ och prova nya vägar är då ett måste.
När Sveriges första Chief Cultural Officer anslöt sig till Klarnas ledningsgrupp under våren 2010, var det startskottet för ett helt nytt HR-arbete. Man började prata om ”Culture” och lät traditionella delar som HR, kontorsadministration och verksamhetsutveckling ingå i samma division. För HR-avdelningen har den nya organisationen inneburit en helhetsbild över företagets mål och vision, med möjlighet att säkerställa att arbetet går i linje med den övriga organisationen.
Unik Talent Management-process
Under de senaste 12 månaderna – en period då Klarna rekryterat fler än 200 personer – har HR utvecklat en rad nya processer för alla anställda. Bland annat lanserades nyligen en Talent Management process (TMP) som är unik i sitt slag. Genom denna kan HR på ett naturligt sätt förmedla Klarnas värderingar och kultur till de anställda och se till att dessa ligger till grund för allt arbete som görs.
Klarnas TMP grundas på ett antal nyckelkompetenser som ses som de mest värdefulla för Klarnas tillväxt. Dessa har identifierats av ledningsgruppen och implementerats av HR i alla rutiner och processer.
De finns med i kravprofiler och rekryteringsintervjuer, i introduktionsprogrammet ”Klarna Academy” och i de uppföljningssamtal som alla medarbetare i bolaget har två gånger per år.
Kulturen genomsyrar hela HR-arbetet
Även i rekryteringsprocessen återspeglas vikten av att arbeta med kulturen. För att säkerställa att kandidaten har potential att bli en riktig kulturbärare måste han/hon träffa en Manager ur ledningsgruppen och få dennes medgivande. Först därefter kan man kalla sig ”Klarnaut”.
När en ny medarbetare börjar på kontoret, finns ett skräddarsytt introduktionsprogram redan inlagt i hans/hennes kalender. Introduktionsprogrammet grundar sig på den nyanställdas position inom företaget och innefattar allt från workshops och praktiska inslag till 25 olika utbildningar som HR-avdelningen utvecklat internt.
Strukturen kring alla HR-processer arbetas fram gemensamt av HR- och Cultureorganisationen. Genom att låta kulturen genomsyra hela HR-arbetet söker Klarna skapa positiva personalförändringar för hela organisationen.
Klarna grundades 2005 av dåvarande Handelsstudenterna Niklas Adalberth, Sebastian Siematkowski och Victor Jacobsson. Martin Grauers (t.h.) blev 2010 landets första Chief Culture Officer (CCO).
Klarna är den första av fyra finalister i vår tävling Årets HR-innovatör 2010.
Övriga nominerade kommer att presenteras varje vecka framöver i HRbloggen.se.
Därefter utser ni läsare vinnaren genom omröstning.
Kommentera detta inlägg »
RSS
Nyhetsbrev
Twitter
Facebook
