Bejaka nej-sägarna!

ORGANISATION & LEDARSKAP. Nej-sägare finns i de flesta personalgrupper och betraktas ofta som jobbiga hinder för förändringar. Verksamhetschef Affi Kölevik föreslår i stället att vi ska tillvarata nej-sägarnas kritiska förhållningssätt.

Tänk dig följande situation: Ni har haft ett problem inom organisationen en längre tid. Det kan vara verksamhetsmässigt eller organisatoriskt. Du och några andra har länge tänkt på en lösning. Så en dag ser ni den – lösningen. Yes! Äntligen! Problemet kommer att försvinna. Ni diskuterar vidare, hamnar i detaljer och tidplan. Och så bestämmer ni er för att köra. Nu ska ni bara informera personalen och så kan ni komma igång om några veckor.

Och så kommer mötet med personalen. Du presenterar lösningen. Du är nöjd, du ser möjligheterna. MEN, vad är det som händer? Jo, någon i personalgruppen säger: ”Stopp och belägg! Det här är inte genomförbart. Det här går inte”.

Har du varit där? Jobbigt läge, eller hur?! Du har ju tänkt färdigt. Du har ju en lösning. Och här kommer en som ser problem och som säger nej. Fast du hade kanske egentligen i förväg kunnat säga vem det var i personalgruppen som skulle inta den här rollen? För han/hon är ju alltid emot?!

Råd 1: Involvera personalen på ett tidigt stadium

Nu till mitt första råd. Och det här har jag jobbat mycket med mig själv med. Jag vet att det är svårt, men jag vet också att det fungerar. För vad är det jag har beskrivit ovan? Jo, det är en typisk process med för lite inflytande för personalen. Där personalen borde involverats mycket tidigare i problemlösandet. Delaktighet är ju A och O. Vi vet ju det – eller hur? Men när man är inne i problemlösningsfasen är det så lätt att glömma. Glömma att man inte själv har alla lösningar, utan att om jag öppnar upp, så kommer fler och bättre varianter från personalen.

Men – och här har jag också fått jobba med mig själv: Även om man är duktig på detta, och öppnar för inflytande – så säger i alla fall (ofta samma person) –” Nej, det går inte”. Har du varit där?

Råd 2: Låt nej-sägaren bidra till riskanalysen

Så här kommer råd nummer två för dagen. Bli glad när någon säger: ”Nej, det går inte”! Ta tillvara på den rädsla som kommer upp. Lyssna på de risker som personen lyfter. För om du gör det, och ni tillsammans benar upp riskerna – så vips så har du dig en färdig riskanalys!

Dessa personer är faktiskt ovärderliga. De får oss att stanna upp. De får oss att reflektera. De får oss att ompröva våra idéer. Att genomlysa våra förslag innan vi verkställer dem. Alltihop oerhört viktiga saker, som sparar pengar. Det stannar upp processen en stund. Visst är det så. Men processen som fortsätter sedan blir bättre än vad den skulle blivit annars. Och riskerna minskar! För har personalen diskuterat igenom riskerna så vet vi ju att de blir mindre farliga.

Vad säger du? Kan detta vara ett förhållningssätt för dig?

Jag kanske förenklar. Men jag har sett det i många sammanhang. Givetvis finns det undantag. Om du befinner dig i en personalgrupp där ALLA säger ”Nej, det går inte” – då har du större problem. Men i en sund miljö, med någon eller några nej-sägare, då ska vi vara glada att vi har dom. För utan dem ökar riskerna!

Om bloggaren: Affi Kölevik är verksamhetschef för fackförbundet Visions center i Linköping, www.vision.se

Intern employer branding, del 2: Värderingar och introduktion av nyanställda

EMPLOYER BRANDING. Anna Mindelöf, ny personalchef på Universum, fortsätter att blogga om sitt arbete med företagets interna employer brand. I detta avsnitt berättar Anna om vilka delar hon börjat ta itu med.

Vad har jag egentligen gjort sedan jag började på företaget i somras?

Företagets värderingar

En av de viktigaste grundpelarna för en framgångsrik företagskultur är att vi lever våra värderingar. Det spelar ingen roll vad vi säger att vi ska vara om vi inte lever våra värderingar.

På Universum har vi några kärnvärden, ”core values”, som jag har börjat undersöka om folk känner till genom att byta skrivbord under ett par veckor. Jag upptäckte då att IT-killarna inte hade riktig koll på våra värderingar. Men efter några dagar bredvid mig och Liza på HR så kom de till jobbet på morgonen och pratade på ett helt annat sätt om att vara ”Driven, Dedicated och Solution focused”.

Introduktion av nyanställda

Jag har även förändrat hur vi jobbar med vår introduktion av nyanställda. Härom veckan genomförde vi en ”relaunch” av vår Intro training. Den innehöll samtal, presentationer och övningar av representanter från alla avdelningar hos oss. Vi hade gemensam lunch och en hemlig aktivitet på kvällen. Vår VD, Petter, berättade sin Universum-historia. Han är en boomerang, det vill säga att han började på företaget som trainee 1994, gick till ett externt företag inom mediabranschen, men kom tillbaka som VD. Själv pratade jag om att skapa ”världens bästa arbetsplats” och bjöd in våra nyanställda till resan som jag vill göra. Med några medarbetare som ambassadörer, tror jag att vi kan lyckas.

Jag tror att de nya medarbetarna tyckte att kursen var bra – om det var så – hur bra det var – får jag veta när utvärderingen av introkursen är klar. Det som inte var bra ändrar vi på till nästa gång!

Förutom själva kursen har jag introducerat ett onboarding program, en enkel mapp med info om allt på företaget. Vem kontaktar jag om olika saker, hur ser vår code of conduct ut, ett erbjudande om en intern mentor, organisationsschema och lite annat smått och gott.

Information från insidan

De första veckornas omhändertagande brukar vara rätt avgörande för bilden av företaget. Tänk också på att följa upp hur det går för de nyanställda efter både 3 och 6 månader. De ser ju med nya ögon på saker som fungerat eller inte fungerat under flera år. HR kan få inside information här!

Ett annat sätt att få viktig information från insidan är att intervjua dem som väljer att lämna företaget. Vi försöker göra det på ett strukturerat sätt, för att få veta varför personen lämnar, vad som fungerat bra och vad som fungerat mindre bra. Ytterligare ett tips för att få reda på vad anställda tycker, är att spontant delta i olika avdelningars luncher, kafferaster eller andra aktiviteter. Gör ni det så lovar jag att ni kommer att få information om hur anställda tycker att de har det.

Nya strukturer för kommunikation och talanger

Utöver ”spontana” fikastunder med personal, onboarding program och introkurser så har jag skapat en ny intern kommunikationsstruktur. Jag har smygstartat med en sociala medier-strategi, påbörjat ett par individuella utvecklingsplaner för våra talanger samt tagit fram en struktur för att hitta talanger i vår organisation. När jag pratar om talanger så menar jag alltid ledartalanger. Vilka är det som har potential att sitta i nästa ledningsgrupp eller bli mellanchefer? Dessa behöver vi hitta och vi behöver ha en struktur för det.

Ett par sammanfattande råd:

• Prata om er företagskultur med era anställda. Lev värderingarna!
• Se till att ni gör en bra första tid för era anställda. (Vi gör det genom introduktionsträning, mätningar och enskilda samtal med HR. Vi erbjuder också våra nyanställda en intern mentor.)

Vi hörs snart igen! Då ska jag berätta om resultatet av vår medarbetarundersökning och hur våra nyanställda tycker att det är hos oss. Samt om mitt nästa projekt, som handlar om att skapa en tydlig performance-struktur i företaget – något som redan påbörjats.

Ur askan i elden
Anna

Om bloggaren: Anna Mindelöf är nytillträdd personalchef på Universum Group – ett av världens största employer branding-företag. Hennes uppdrag är att bygga företagets interna employer brand, att se till att företaget blir det de säljer, ”Building brands to capture talents”.

Anna jobbade tidigare som HR Director på Adidas Group Norden. Hon brinner för att utveckla andra och är genuint intresserad av att fler arbetsgivare blir bra. Därför delar hon här med sig av sitt arbete med att bygga det interna arbetsgivarvarumärket. Typiskt Anna-uttryck är: ”När du inte hoppar upp ur sängen på morgonen för att äntligen få gå till jobbet så bör du fundera på om du är på rätt ställe.” 

Intern employer branding, del 1: Destination och startpunkt »

Hur högt är egentligen ett högt tak?

ORGANISATION & LEDARSKAP. ”Här har vi högt i tak!” Jaha, vad innebär det egentligen? Och vem är det som tycker att taket är högt? Den som är 1.98, som kanske duckar lite i dörröppningen för säkerhets skull, har säkert en helt annan uppfattning än den som är 1.54 och jämt går i högklackat.

Kommunikation upplevs på olika sätt, beroende på vem som är mottagare.

Det vissa ser som en konstruktiv och utmanande dialog kan av andra uppfattas som ett rätt så skrämmande gräl som bör undvikas till varje pris. Och det som fungerar som en klar, tydlig och bra instruktion av en person, kan göra att en annan känner sig kontrollerad eller förminskad och då tappar motivationen totalt.

Vissa pratar samtidigt som de tänker och andra behöver mer tid på sig för att först formulera för sig själv vad man vill ha sagt, innan man delar med sig av idéer och tankar till andra.

Vem bestämmer takhöjden?

Men vem är det egentligen som bestämmer nivån på takhöjden och vilka spelregler som ska gälla? Är det chefernas jobb att kommunicera ut vilken takhöjd som är rimlig? Eller ligger det på HR att skapa ramverk och regelbok i form av personaldokument och policys? Vissa hänvisar till ett tredje alternativ, organisationens värderingar. Ofta innehållandes lyhördhet, ödmjukhet, samarbetsvillighet och andra positivt laddade – men rätt luddiga – ord.

En blandning av ovanstående tre – chefer, HR och organisationens värderingar – kan vara en god start. Och sedan addera organisationens medarbetare för bästa effekt. HR och/eller chefer kan skapa forum för att i dialog ta fram gemensamma spelregler och en beskrivning av vad högt i tak innebär i just deras organisation, hur man vill att det ska vara framöver. Det kan handla om att:

• diskutera vad eventuellt befintliga värdeord innebär rent praktiskt
• arbeta med case kring olika beteende- och kommunikationstyper
• lyfta frågor kring former för samarbeten vid personalmöten
• i grupp diskutera fram hur var och en ansvarar för ökad trivsel samt vad som ligger i det ansvaret

Om vi öppnar upp för dialog kring gemensamma spelregler medför det troligtvis också att vi slipper en del av de tråkigheter som eventuellt ”sitter i väggarna”. För det är väl knappast i själva väggarna det sitter utan mer i personerna som befinner sig innanför dem?

IPU – för ökad förståelse och bättre samarbete

ORGANISATION & LEDARSKAP. Det här med att behandla andra som du själv vill bli behandlad: är det inte bättre att behandla folk som de själva vill bli behandlade? Klarar vi det skapar vi goda förutsättningar för välfungerande samarbeten på jobbet.

Vi är alla olika. Det som en person uppfattar som en givande diskussion kan av en annan uppfattas som en otrivsam konfliktsituation. Likaså kan en uppgift vara långtråkig och sakna utmaning för någon medan en annan trivs med strukturen och den trygghet som den medför. Rätt så viktigt att kunna stämma av, eller hur?

För att stämma av krävs det förmåga att läsa medarbetarna. Några få är naturbegåvningar på det här, och för oss andra finns det hjälp i form av beteendeanalys. Vi kanske även behöver hjälp att läsa och förstå oss själva, öka vår självinsikt. Detta kan, rätt använt, leda till förbättrade relationer inom arbetsgruppen. Och underlätta för att vi får rätt man (kvinna) på rätt plats.

En form av beteendeanalys – IPU Profilanalys – grundar sig i fyra olika beteendetyper och gestaltar detta med hjälp av fyra färger. Här följer ett kort sammandrag av de fyra.

• Röda personer är de som kommer med de banbrytande idéerna. De är resultat- och tävlingsfokuserade. Så till den grad att vissa personer i deras omgivning kan uppleva dem som att de kör över folk. Och är det det som krävs för att prestera, eller ännu hellre vinna, så är det nog helt ok för en helröd person.
• Blåa personer har ett lite lugnare tempo eftersom de behöver tid att granska kritiskt och reflektera. De är strukturerade och väldigt kvalitetsinriktade. Reserverade och petiga kanske några skulle säga. Objektiva och noggranna är deras syn på saken.
• Gröna personer är förstående och omtänksamma. Gruppen är viktig. Det är ofta de som slutför det som de röda har initierat. Vissa uppfattar dem som förändringsovilliga och oengagerade. Tålamod och hänsynsfullhet är deras tanke.
• Gula personer hörs ofta mycket, de är spontana och talföra. Detta kan uppfattas som att de är självupptagna och okoncentrerade. Deras syfte är att engagera gruppen. Och de vill gärna ha trevligt under tiden.

Som ni förstår, genom de här korta beskrivningarna, kommunicerar olika beteendetyper på olika sätt och motiveras också av olika saker.

Gå till dig själv. Känner du igen dig själv mer i någon av färgerna? Ofta har vi mycket av två färger. Att vi har lite av någon färg påverkar också vårt beteende. Vilka personer har du omkring dig och vilka samarbetar du bäst med? De som är lika dig eller de som är olika, som kanske kan komplettera dig? Detta kan ju också variera beroende på uppgift.

Genom att ta reda på vilka olika beteendetyper vi har i vår arbetsgrupp kan vi lägga upp arbetet på bästa sätt. Vi kan också minska irritation över olika beteenden och i stället lära oss att uppskatta varandras olikheter som styrkor. Och behandla våra medarbetare så som de vill bli behandlade.

IKEA startar medarbetarblogg

EMPLOYER BRANDING. Employer branding handlar i mångt och mycket om att kommunicera sitt varumärke som arbetsgivare till nya, potentiella medarbetare. IKEA tar hjälp av sociala medier och lanserar nu ”Jobbarbloggen” för att skapa dialog med människor som är intresserade av att jobba på IKEA.

IKEA är ett växande företag och kontinuerligt intresserat av nya, potentiella medarbetare. Genom Jobbarbloggen kan alla som är nyfikna på hur det är att jobba på IKEA på ett lättsamt och enkelt sätt ta del av mångfalden av yrken och möjligheter inom IKEA. Informationen kan vara intressant för såväl potentiella medarbetare som befintliga medarbetare som är nyfikna på andra jobb inom företaget.

– Vi vill att Jobbarbloggen skall bjuda läsarna på både information och inspiration om vardagen på IKEA och vi hoppas att fler människor ska bli sugna på att jobba hos oss. Vi tror att en blogg är ett konkret sätt att förmedla känslan av hur det är att jobba på IKEA, säger Jenny Johansson, HR-koordinator på IKEA:s personalavdelning.

I bloggen får man följa tre medarbetare som berättar och reflekterar över sina olika arbetsuppgifter på ett personligt sätt. De tre kommer att blogga under en månad var. Sedan får tre nya personer chansen att spegla sitt yrke under samma period. Till Jobbarbloggen »

Employer branding – att leva som man lär

EMPLOYER BRANDING. För att skapa en intressant och attraktiv arbetsplats arbetar fler och fler företag aktivt med att utveckla sitt arbetsgivarvarumärke – employer branding. Men det handlar inte bara om att kommunicera på ett tilltalande sätt: organisationen måste också agera i enlighet med sina värderingar.

I konkurrensen om de bästa kandidaterna gäller det att skapa och bibehålla en attraktiv bild av företagets varumärke som arbetsgivare. Employer branding handlar om både befintliga och potentiella medarbetares associationer och upplevelser. (Och glöm inte de medarbetare som väljer att lämna företaget! Vikten av att varumärkesarbetet genomsyrar hela anställningskedjan har vi skrivit om här.)

Värderingar som engagerar
Målet är en positiv organisation som drivs av en gemensam kultur med värderingar som engagerar och ett syfte som motiverar. Då får man inte bara medarbetare som bidrar till att stärka företagets attraktionskraft gentemot potentiella medarbetare och kunder. Anställda som är motiverade arbetar även med större engagemang och är därmed effektivare. Lönsamhet, alltså.

Lever ni som ni lär?
Men employer branding handlar inte bara om att kommunicera på ett sätt som är tilltalande – det måste också vara förtroendegivande. Därför bör allt företaget säger, publicerar och gör, vara sant och konsekvent. Om det som hävdas i platsannonsen eller på företagets hemsida inte överensstämmer med hur de anställda behandlas i verkligheten, raseras varumärkets förtroendekapital – och därmed dess attraktionskraft som arbetsgivare.

Föregå med gott exempel
Det är alltså viktigt att skapa en organisation som konsekvent och tydligt lever som den lär. Det klokaste är att alltid föregå med gott exempel. Om inte cheferna agerar i enlighet med företagets värderingar, varför skulle personalen göra det? Processen handlar mer om att agera än att kommunicera. Och den bästa förebilden är förstås alltid VD.

Foto: Bildbyrå www.pixgallery.com © Harald Theissen.