Talent Retention – hur behåller man talangerna?

TALENT MANAGEMENT. I konkurrensen om kompetensen gäller det inte bara att attrahera talangerna, man måste också se till att behålla dem. Det krävs genomtänkta processer för talent retention, skriver vår studentbloggare Mathilda Welin Brook.

Talent management har under de senaste åren blivit en allt viktigare process för företag. Företagets nyckelpersoner – talangerna – bidrar till företagets framgång och ska ses som en investering för företaget. För att ett företag ska kunna skapa konkurrensfördelar krävs dock att talangerna stannar i verksamheten. Talent retention har blivit allt viktigare och här krävs en väl genomarbetad process där hela företaget aktivt samarbetar.

Hur kan du få dina stjärnor att stanna?

Flera studier har gjorts om vilka faktorer som direkt eller indirekt påverkar motivationen och därmed medarbetarnas intention att stanna kvar i företaget. Beroende på personlighet, motiveras man på olika sätt och av olika faktorer, ofta i komplexa kombinationer.

• Utmanande och meningsfullt arbete
• Möjligheter till karriärutveckling
• Empowerment
• Ansvar
• Ledningsrelaterad integritet och kvalitet
• Möjligheter att lära och utvecklas
• Goda relationer med kollegor
• Uppmärksammande av den egna prestationen
• Balans mellan fritid och arbete
• God kommunikation inom organisationen

Det utmärkande för talanger är att de i högre grad drivs av icke-finansiella motivationsfaktorer. Ekonomiska incitament är därför inte alltid den bästa vägen att gå för att nå motivation och öka retentionen av strategiskt viktiga medarbetare. Forskare framhåller istället regelbunden mätning av de mest sannolika motivations- och/eller missnöjesprediktorerna kombinerat med genomgripande kommunikation av dessa. Detta ses som ett första steg för att aktivt hantera anställdas motivation – och i förlängningen förbättra retention och prestation hos nyckelpersonerna.

Talangerna är dessutom ofta medvetna om sitt eget marknadsvärde – samtidigt som många forskare menar att vi idag verkar på en marknad där utbudet av talanger minskar och efterfrågan ökar. HR bör därför tillsammans med andra viktiga funktioner i företaget utarbeta strategier som förbättrar företagets interna processer för att behålla talangerna i organisationen.

Om bloggaren: Mathilda Welin Brook är student på Service Management-programmet vid Lunds Universitet och intresserar sig för HR med fokus på kreativitets- och innovationsarbete. Utöver studierna främjar hon entreprenörskap som ordförande i FENA Helsingborg och ansvarar för mentorskapsprogrammet hos Marknadsföreningen i Helsingborgsregionen.

Pengar gör oss själviska

MOTIVATION. Vad motiverar dig? Vad får dig att gå till jobbet och göra ett bra jobb varje dag? Är det lönen? Studier visar på att så inte är fallet, skriver denna veckas gästbloggare Christina Söderberg.

HRbloggen.se har i tidigare inlägg skrivit om vad som egentligen motiverar oss. Även om män motiveras mer av pengar än kvinnor visar forskningen på att både män och kvinnor motiveras mer av andra inre drivkrafter såsom att växa och lära, mening och att få styra sin egen tid.

Trots detta fortsätter vi att belöna duktiga anställda med huvudsakligen monetära medel såsom lön och bonus när forskning dessutom visar på att pengar gör oss själviska.

I en kurs i socialpsykologi på Swinburne University fick vi instruktioner att individuellt svara på diverse frågor på ett papper. Första frågan var att gissa hur många mynt som låg i en glasburk. Sista frågan handlade om huruvida vi ville göra nästa uppgift själva eller i grupp. Hälften av oss satt i klassrum som hade mynt i burken och hälften hade knappar.

Det intressanta var hur vi svarade på sista frågan. Ville vi göra sista uppgiften tillsammans med andra eller självständigt? Till min förvåning så visade det sig att vi som hade haft mynt i burken (dvs närvaro av pengar) ville till betydligt större grad arbeta självständigt än vad de som hade haft knappar i burken ville. Så vad säger detta? Jo, vi blir mer själviska när det finns pengar närvarande. Det behöver alltså inte ens vara så att vi kan vinna/tjäna pengar – bara synen av pengar gör detta med oss.

Kathleen Vohs och kollegor har gjort sju separata experiment som handlar om hur människors beteende förändras när de sublimt påverkas att tänka på pengar. Alla studier visar på att de som omedvetet uppmanas att tänka på pengar agerar mindre hjälpsamt och mer självständigt. Experimenten går att läsa om i The Psychological Consequences of Money.

Ett av Vohs experiment, liknande det som jag deltog i på Swinburne University, visade att personer som omedvetet blivit påverkade av pengar var tre gånger mer benägna att välja att arbeta ensamma än de som inte blev påminda om pengar (48 % mot 28 %).

I ett annat experiment av Vohs fick deltagarna avkoda fraser, där det för några handlade om pengar och för andra inte. På vägen ut ur labbet fick deltagarna veta att universitetet samlade in pengar till en fond och att det fanns en låda utanför för dem att donera i, om de så ville. Resultaten visade att de som omedvetet hade tänkt på pengar donerade mindre. De sex andra studierna visade hur människor betedde sig efter att de hade blivit påminda om pengar. De blev mindre benägna att erbjuda hjälp till andra, mer benägna att utföra uppgifter själva och mer benägna att vänta längre innan de bad andra om hjälp.

Vi gör alltså ett bättre jobb om vi blir belönade av andra saker än pengar. Vi blir också mer själviska och mindre benägna att samarbeta när pengar är närvarande. Tänk vilken ökad produktivitet och trivsel en chef kan åstadkomma genom att ta reda på vad som motiverar personalen! I stället förutsätter många att den gamla klyschan morot (pengar) och piskan kan översättas direkt från åsnan till oss människor.

Om gästbloggaren Christina Söderberg: Dotter, mamma, fru, kompis, syster, brommabo, bloggare, aktiesparare, hälsofreak, powerwalkare, chokladälskare, före detta Australienbo, marknadsförare, psykologiutbildad och självutnämnd kräftdrottning. Jag älskar att resa och har jobbat och studerat i USA, Spanien och Australien. Har en master i Business Administration från Stockholms Universitet och en Graduate Diploma i Psykologi från Swinburne University.

Just nu driver jag ekonomibloggen www.takeachanceonme.se, där jag utmanar experter på Nordnet bank i en aktieutmaning. Följ mig gärna på twitter: @takeachanceonme

Kvinnors motivation till chefskarriär

JÄMSTÄLLDHET. En ny Sifo-undersökning som presenterades i Affärsvärlden igår, pekar på att unga kvinnor inte vill bli chefer och att det beror på att dagens chefsroll är gammaldags. Men svaret är inte riktigt så enkelt.

Just hypotesen att kvinnor inte vill bli chefer hade jag redan i början av 2000-talet, då jag gjorde min C-uppsats inom organisationspsykologi. Jag misstänkte att det beryktade glastaket egentligen handlade om detta: att kvinnor faktiskt inte i lika hög grad som män har en inneboende önskan om att bli chefer.

Men jag gick ett steg längre: jag ville också undersöka om motivationen till chefskarriär såg annorlunda ut hos kvinnor än hos män, om de inre drivkrafterna skilde sig åt.

Det var ett väldigt ambitiöst projekt som höll på att leda till en forskarkarriär i Lund. Jag såg till att göra urvalet för min enkätundersökning så representativt som möjligt för Sveriges arbetsplatser. Både privata näringslivet och offentliga organisationer fanns representerade. Allt ifrån banker och exportindustri till landsting och statliga myndigheter.

Resultatet då?

Jag fick inget som helst belägg för hypotesen att kvinnor i lägre grad än män vill bli chefer.

Däremot fick jag statistiskt säkerställda resultat vad gäller skillnader i motivation: Män som vill bli chefer drivs av ”yttre” (extrinsic) drivkrafter som makt, status och pengar, medan dito kvinnor motiveras av ”inre” (intrinsic) drivkrafter som självbestämmande och självförverkligande.

Med andra ord vill kvinnor bli chefer av helt andra anledningar än män vill bli det. Vill vi alltså få fler kvinnor att bli chefer, måste dagens uråldriga belöningssystem anpassas därefter. Hög lön, fin titel och resultatbaserad bonus är helt enkelt inte en tillräcklig morot.

Fotnot: Mer om belöningssystem kontra intrinsic/extrinsic motivation kan ni läsa i tidigare inlägg, Sanningen om vad som motiverar oss.

IPU – för ökad förståelse och bättre samarbete

ORGANISATION & LEDARSKAP. Det här med att behandla andra som du själv vill bli behandlad: är det inte bättre att behandla folk som de själva vill bli behandlade? Klarar vi det skapar vi goda förutsättningar för välfungerande samarbeten på jobbet.

Vi är alla olika. Det som en person uppfattar som en givande diskussion kan av en annan uppfattas som en otrivsam konfliktsituation. Likaså kan en uppgift vara långtråkig och sakna utmaning för någon medan en annan trivs med strukturen och den trygghet som den medför. Rätt så viktigt att kunna stämma av, eller hur?

För att stämma av krävs det förmåga att läsa medarbetarna. Några få är naturbegåvningar på det här, och för oss andra finns det hjälp i form av beteendeanalys. Vi kanske även behöver hjälp att läsa och förstå oss själva, öka vår självinsikt. Detta kan, rätt använt, leda till förbättrade relationer inom arbetsgruppen. Och underlätta för att vi får rätt man (kvinna) på rätt plats.

En form av beteendeanalys – IPU Profilanalys – grundar sig i fyra olika beteendetyper och gestaltar detta med hjälp av fyra färger. Här följer ett kort sammandrag av de fyra.

• Röda personer är de som kommer med de banbrytande idéerna. De är resultat- och tävlingsfokuserade. Så till den grad att vissa personer i deras omgivning kan uppleva dem som att de kör över folk. Och är det det som krävs för att prestera, eller ännu hellre vinna, så är det nog helt ok för en helröd person.
• Blåa personer har ett lite lugnare tempo eftersom de behöver tid att granska kritiskt och reflektera. De är strukturerade och väldigt kvalitetsinriktade. Reserverade och petiga kanske några skulle säga. Objektiva och noggranna är deras syn på saken.
• Gröna personer är förstående och omtänksamma. Gruppen är viktig. Det är ofta de som slutför det som de röda har initierat. Vissa uppfattar dem som förändringsovilliga och oengagerade. Tålamod och hänsynsfullhet är deras tanke.
• Gula personer hörs ofta mycket, de är spontana och talföra. Detta kan uppfattas som att de är självupptagna och okoncentrerade. Deras syfte är att engagera gruppen. Och de vill gärna ha trevligt under tiden.

Som ni förstår, genom de här korta beskrivningarna, kommunicerar olika beteendetyper på olika sätt och motiveras också av olika saker.

Gå till dig själv. Känner du igen dig själv mer i någon av färgerna? Ofta har vi mycket av två färger. Att vi har lite av någon färg påverkar också vårt beteende. Vilka personer har du omkring dig och vilka samarbetar du bäst med? De som är lika dig eller de som är olika, som kanske kan komplettera dig? Detta kan ju också variera beroende på uppgift.

Genom att ta reda på vilka olika beteendetyper vi har i vår arbetsgrupp kan vi lägga upp arbetet på bästa sätt. Vi kan också minska irritation över olika beteenden och i stället lära oss att uppskatta varandras olikheter som styrkor. Och behandla våra medarbetare så som de vill bli behandlade.

När nyårslöftena bleknar

HÄLSOARBETE. Hur många gav nyårslöften kopplade till livsstilsförbättringar? Gymmen är väl aldrig så fulla som under januari månad…  Men nu är det februari och för några av oss börjar nyårslöftena blekna. Hur håller vi då vår egen och medarbetarnas motivation vid liv?

Det har hänt något med motivationen. Det är inte det att den har försvunnit. Nej, den finns där någonstans. Men motivation till annat blir starkare.

När vi arbetar strategiskt med att främja hälsa på arbetsplatsen är detta en stor utmaning. Att underlätta för medarbetarna att bibehålla motivation inför de förändringar som skulle kunna göra att de mår bättre på sikt. Det kan gälla allt från motivation till träning till att bli bättre på att sätta gränser eller att bli mer möjlighetsfokuserad i sitt tänkande.

Vi kan tyvärr inte ge någon motivation. Men vi kan på olika sätt skapa goda förutsättningar för medarbetarna att hitta sina drivkrafter, skapa sin motivation. Utbildning/inspirationsföreläsning, provapå-aktiviteter och att föra en dialog kring vikten av att må bra på jobbet är några exempel.

Att ha hälsoinspiratörer på jobbet är en framgångsfaktor hos många företag idag. Deras uppdrag varierar från att vara delaktiga i det strategiska hälsoarbetet i stort till att fungera som informationskanaler, att föra ut information och kommunicera in tankar/önskemål/åsikter. En viktig uppgift är också att inspirera sina medarbetare till sunda livsstilsval och hålla hälsa på agendan. För att lyckas med detta krävs kunskap om vad som skapar hälsa samt om motivation och beteendeförändring.

Som sagt, vi kan inte ge någon motivation men vi kan skapa goda förutsättningar för att människor ska motivera sig själva genom att hjälpa dem att hitta och hålla fast vid sina drivkrafter. Och att på så sätt uppnå nyårslöften eller andra mål i livet.

Sanningen om vad som motiverar oss

MOTIVATION. Traditionella lön- och belöningssystem utgår ifrån att vi alla motiveras av att tjäna mycket pengar. Men när det gäller tankekrävande uppgifter presterar vi i själva verket sämre ju högre belöningen är! Hur hänger detta ihop?

Häromdagen diskuterade jag och Fredrik Johnsson ämnet motivation via kommentarsfälten på HR-bloggens Facebooksida. Detta apropå en artikel om att vanligt beröm är det bästa och enklaste sättet för chefer att få sina medarbetare att prestera sitt yttersta.

Fredrik tipsade då om ett mycket intressant TED-talk, ”Dan Pink on the surprising science of motivation”. En kortare och roligare variant är nedan film, där Dan Pinks ord betonas med snygg animering.

Dan Pink visar väldigt övertygande att traditionella (läs monetära) lön- och belöningssystem inte motiverar oss i den grad som de flesta chefer och ledningar tycks tro. I stället gäller det att komma åt våra inre drivkrafter, de som Dan Pink benämner Autonomy, Mastery och Purpose.

Ämnet motivation ligger mig varmt om hjärtat och min C-uppsats behandlade könsskillnader i motivation till chefskarriär. Jag fick då anledning att ”grotta ner mig” i forskning om motivation i allmänhet och prestationsbehov i synnerhet (need of achievement).

Inre och yttre drivkrafter

Två forskare som jag tycker är särskilt intressanta i sammanhanget – och som jag tror att Dan Pink inspirerats mycket av – är Deci och Ryan och deras distinktion mellan yttre (extrinsic) och inre (intrinsic) motivation. Intrinsic motivation handlar om att beteendet i sig självt leder till tillfredsställelse. Det är denna inre drivkraft som leder individen att självmant anta utmanande uppgifter som ger feedback på den egna kompetensen och en upplevelse av självkontroll. Motivationen beskrivs däremot som extrinsic när en individ engagerar sig i aktiviteter på grund av yttre belöningar, påtryckningar, krav eller för att leva upp till sin egen självbild.

Deci & Ryan menar att den inre drivkraften kan undermineras av externa belöningar, eftersom individen då inte längre upplever att beteendet är självvalt och utförs för sin egen skull. Och det är väl just detta som händer i de studier Dan Pink hänvisar till?

Konsekvenser för lön & belöning?

För många av oss beteendevetare är allt detta i och för sig inget nytt. Vad som förvånar, är att vi inte omsätter det vi lärt oss i praktiken. Utan slentrianmässigt fortsätter premiera önskat resultat med monetära lön- och belöningssystem.

Vi borde tänka mera på att vi är individer som motiveras av olika saker. Exempelvis visade min egen studie att män som vill göra chefskarriär motiveras mer av yttre (extrinsic) behov av välstånd/pengar, medan dito kvinnor drivs av inre (intrinsic) behov av självbestämmande/självständighet. Och dagens generation Y har kanske ytterligare andra preferenser?

Med andra ord: fram för individuella belöningsmodeller, där individen själv får vara med och bestämma vad som verkligen triggar honom eller henne att prestera sitt bästa!