ORGANISATIONSUTVECKLING. Gör er inte av med medarbetare så fort det blir lågkonjunktur! Företag som behåller så många anställda som möjligt klarar sig bättre genom en ekonomisk kris. Det visar en global undersökning som PA Consulting Group låtit göra tillsammans med The Economist.
Det traditionella sättet att klara sig igenom en lågkonjunktur är att spara sig ur krisen. Därför säger man upp personal för att hålla nere kostnaderna på lägsta möjliga nivå.
En global undersökning av den senaste lågkonjunkturen visar dock att detta tillvägagångssätt leder till misslyckande. Krisens förlorare är de företag som har varit alltför fokuserade på kostnader, varit passiva och reagerat för långsamt.
Enligt undersökningen har de företag som klarade sig bäst i stället sett krisen som en möjlighet att växa och utvecklas. Deras strategi gav 10 % högre avkastning till aktieägarna (TSR, Total Shareholder Return) jämfört med övriga företag.
Vilka lärdomar kan vi då ta med oss in i nästa lågkonjunktur? Vad gjorde de mest framgångsrika företagen?
- De reagerade snabbare än konkurrenterna.
- De satte igång försiktiga och måttliga åtstramningar.
- De förstärkte ledningen.
- De engagerade medarbetarna.
- De utnyttjade de möjligheter som uppstod: utökade verksamheten och rekryterade nya medarbetare.
- De höll affärsstrategin mer flexibel, t.ex. med hjälp av scenarioplanering.
Fotnot: Studien är gjord av PA Consulting Group och The Economist. Den omfattar enkätsvar från 205 företagsledare över hela världen, som sedan har jämförts med företagens TSR under åren 2007 – 2010. Nordiska företag klarade generellt krisen bättre än företag i övriga länder.
Kommentera detta inlägg »
ORGANISATION & LEDARSKAP. Nej-sägare finns i de flesta personalgrupper och betraktas ofta som jobbiga hinder för förändringar. Verksamhetschef Affi Kölevik föreslår i stället att vi ska tillvarata nej-sägarnas kritiska förhållningssätt.
Tänk dig följande situation: Ni har haft ett problem inom organisationen en längre tid. Det kan vara verksamhetsmässigt eller organisatoriskt. Du och några andra har länge tänkt på en lösning. Så en dag ser ni den – lösningen. Yes! Äntligen! Problemet kommer att försvinna. Ni diskuterar vidare, hamnar i detaljer och tidplan. Och så bestämmer ni er för att köra. Nu ska ni bara informera personalen och så kan ni komma igång om några veckor.
Och så kommer mötet med personalen. Du presenterar lösningen. Du är nöjd, du ser möjligheterna. MEN, vad är det som händer? Jo, någon i personalgruppen säger: ”Stopp och belägg! Det här är inte genomförbart. Det här går inte”.
Har du varit där? Jobbigt läge, eller hur?! Du har ju tänkt färdigt. Du har ju en lösning. Och här kommer en som ser problem och som säger nej. Fast du hade kanske egentligen i förväg kunnat säga vem det var i personalgruppen som skulle inta den här rollen? För han/hon är ju alltid emot?!
Råd 1: Involvera personalen på ett tidigt stadium
Nu till mitt första råd. Och det här har jag jobbat mycket med mig själv med. Jag vet att det är svårt, men jag vet också att det fungerar. För vad är det jag har beskrivit ovan? Jo, det är en typisk process med för lite inflytande för personalen. Där personalen borde involverats mycket tidigare i problemlösandet. Delaktighet är ju A och O. Vi vet ju det – eller hur? Men när man är inne i problemlösningsfasen är det så lätt att glömma. Glömma att man inte själv har alla lösningar, utan att om jag öppnar upp, så kommer fler och bättre varianter från personalen.
Men – och här har jag också fått jobba med mig själv: Även om man är duktig på detta, och öppnar för inflytande – så säger i alla fall (ofta samma person) –” Nej, det går inte”. Har du varit där?
Råd 2: Låt nej-sägaren bidra till riskanalysen
Så här kommer råd nummer två för dagen. Bli glad när någon säger: ”Nej, det går inte”! Ta tillvara på den rädsla som kommer upp. Lyssna på de risker som personen lyfter. För om du gör det, och ni tillsammans benar upp riskerna – så vips så har du dig en färdig riskanalys!
Dessa personer är faktiskt ovärderliga. De får oss att stanna upp. De får oss att reflektera. De får oss att ompröva våra idéer. Att genomlysa våra förslag innan vi verkställer dem. Alltihop oerhört viktiga saker, som sparar pengar. Det stannar upp processen en stund. Visst är det så. Men processen som fortsätter sedan blir bättre än vad den skulle blivit annars. Och riskerna minskar! För har personalen diskuterat igenom riskerna så vet vi ju att de blir mindre farliga.
Vad säger du? Kan detta vara ett förhållningssätt för dig?
Jag kanske förenklar. Men jag har sett det i många sammanhang. Givetvis finns det undantag. Om du befinner dig i en personalgrupp där ALLA säger ”Nej, det går inte” – då har du större problem. Men i en sund miljö, med någon eller några nej-sägare, då ska vi vara glada att vi har dom. För utan dem ökar riskerna!
Om bloggaren: Affi Kölevik är verksamhetschef för fackförbundet Visions center i Linköping, www.vision.se
Kommentera detta inlägg »
EMPLOYER BRANDING. Anna Mindelöf, personalchef på Universum, fortsätter att blogga om sitt arbete med arbetsgivarvarumärket. Den här gången har Anna besökt USA-kontoret och reflekterar kring förändringsledning och att vara synlig som personalchef.
Härom veckan besökte jag för första gången vårt USA-kontor i Philadelphia. Det var riktigt trevligt och coolt att sitta på 18:e våningen mitt i Philadelphia city. När jag var där hade vi ännu inte signat vårt nya kontor på Manhattan i New York. Därför var det mycket frågor om de båda kontoren: ”Ska vi lägga ner Philadelphia kontoret?”, ”När flyttar vi?” och så vidare. Jag kan inte alltid svara på alla frågor, men det är inte det som är poängen, utan att frågorna får ställas och att någon lyssnar.
En synlig personalchef
Ett av de mål jag har som personalchef är att vara synlig. Det fungerar ganska bra med Skype, mejl och vanlig telefon, men det är inte alls samma sak som att möta personalen in real life. Därför hade jag innan resan skickat ut ett mejl om att alla som ville ha möte med mig kunde boka det i Outlook. Jag bokade också in ett ”come and have lunch with me”-möte för all personal som kunde närvara. Då pratade vi om vad kultur är, våra värderingar och hur vi bättre kan bli ett USA-team och inte arbeta i ”silos”.
Innan lunchmötet gick jag bort till Philly’s coolaste bokhandel och inhandlade ALLA exemplar de hade av boken ”Who moved my cheese”, som handlar om förändringsledning. Hur leder du dig själv igenom en förändring och lär dig att förstå att du väljer dina egna reaktioner? En sak är nämligen säker: det kommer inte att bli exakt så som du tänker dig och då är det bra att ha lite verktyg för att hantera det. Nästa gång jag är där ska vi köra rollspel och workshop på boken.
Jag hade några individuella möten också. Det är alltid trevligt att träffa anställda med en hel uppsjö av ideer om hur vi ska kunna förbättra saker. Vilket engagemang för våra affärer!
Olikheter berikar
Många som jobbar hos oss har sin första eller andra anställning efter examen. Men nu har vi anställt två personer i den amerikanska organisationen som har sådär 20 års arbetslivserfarenhet var – en enorm förstärkning i antal år och kompetens! Olikhet berikar. Dessutom har vi sedan 4 veckor tillbaka en helt ny Sales Director som ska styra skutan i USA.
Jag ser med glädje fram emot massor av nya kontakter och affärer tack vare dessa tillskott i organisationen. Nu är det inte bara de som ska göra jobbet och se till att alla lyckas utan det ska hela USA-teamet göra TILLSAMMANS. Och jag är faktiskt rätt säker på att de lyckas med lite mer support från den globala organisationen. Det som de flesta hos oss kallar HQ brukar jag kalla för ”Servicekontoret”.
Vad vill jag nu att ni tar med er från min reseberättelse?
- Ha som mål att vara en synlig personalchef och med det menar jag NÄRVARANDE
- Jobba med förändringsledning
- Jobba med hela team i de länder ni jobbar med, försök arbeta bort silos
From Good to Great and Excellent,
Anna
Om bloggaren: Anna Mindelöf är nytillträdd personalchef på Universum Group – ett av världens största employer branding-företag. Hennes uppdrag är att bygga företagets interna employer brand, att se till att företaget blir det de säljer, ”Building brands to capture talents”.
Anna jobbade tidigare som HR Director på Adidas Group Norden. Hon brinner för att utveckla andra och är genuint intresserad av att fler arbetsgivare blir bra. Därför delar hon här med sig av sitt arbete med att bygga det interna arbetsgivarvarumärket. Typiskt Anna-uttryck är: ”När du inte hoppar upp ur sängen på morgonen för att äntligen få gå till jobbet så bör du fundera på om du är på rätt ställe.”
Kommentera detta inlägg »
ORGANISATIONSFÖRÄNDRING. När förändringens vindar viner, vart ska man som ledare då vända sig för lösningar på problemen? Till sina medarbetare, förstås. Det menar verksamhetschef Affi Kölevik, vår nya gästbloggare.
Förändring förändring förändring. Hela tiden förändring. Effektiviseringar, förbättringar, nytänkande. Våga utmana det gamla, göra på nytt sätt, experimentera, misslyckas och återigen testa nytt. Omvärldsanalyser, medlemsundersökningar, utvärderingar och utveckling…
Så ser det ut idag. Vill man vara med gäller det att acceptera att förändringar alltid är rätt. Vill man att den organisation man finns i ska vara framgångsrik, gäller det att bejaka förändringen, välkomna den, se möjligheterna, ta vara på idéerna. Öppna alla sina sinnen på vid gavel när någon säger ”förändring”. Det finns inte längre något normalläge. Det finns inget att ”vila i”. Aldrig får man tänka, ”så här gjorde vi förra gången, så kan vi göra igen”. Förändring hela tiden. Det är bara att älska det.
Och i teorin låter det kanske lätt. Hur är det i verkligheten då? Som ledare finns man där mitt i alla förändringsvindar, och ska skapa en arbetsmiljö där alla medarbetarna ska trivas. En miljö där medarbetarna känner arbetsglädje, uppskattning, trygghet. Allt utifrån var och ens behov.
Samtidigt ska man se alla nödvändiga förändringar och initiera förnyelse. Att vara chef och ledare och skapa detta är en utmaning! En utmaning jag gillar. Men, det gäller att ta frågan på allvar. Och ibland kan det kännas övermäktigt. Hur ska jag hinna se alla möjligheter och nödvändiga förändringar?
Det finns en lösning – som faktiskt egentligen bara kräver tid och stora öron. För var finns framtidens lösningar och idéer? Var finns de bästa lösningarna för effektivare och bättre verksamhet? Jo, vi behöver inte gå längre än till våra egna medarbetare! Min erfarenhet visar att i 80-90 % av fallen finns de bästa idéerna bland dem som jobbar i verksamheten. Om man som ledare bara tar sig tid att lyssna, så finns lösningarna och idéerna där!
Man måste också lägga tid på att skapa en bra arbetsmiljö. Där det finns trygghet, där välkomnas förändringar. Och där var och en blir sedd utifrån sina förutsättningar, där blommar också medarbetarna upp och levererar idéer som får mig att häpna!
Om gästbloggaren: Affi Kölevik är verksamhetschef för fackförbundet Visions center i Linköping, www.vision.se
Kommentera detta inlägg »
ARBETSMILJÖ. De senaste årens massjukskrivningar har en gemensam nämnare: rationaliseringar. Men genom att jobba förebyggande med arbetsmiljön, använda en proaktiv ledarstil och låta medarbetarna få ett aktivt inflytande kan man motverka de negativa effekterna.
France Télécom får tjäna som ett avskräckande exempel: Deras rationaliseringar har de senaste åren lett till en veritabel självmordsvåg. Offren är medelålders tidigare välanpassade medarbetare, vars arbetssituation har vänts upp och ner av företagets förvandling från trögt statligt verk till vinstdrivet mobil- och internetföretag. En tidigare anställd vittnar i en nyutkommen bok om en auktoritär och brutal ledarskapskultur, mobbning, extrema prestationskrav, ständiga omorganisationer, nedsättande behandling, laganda som skrotas och ersätts med individuell bonusar och bestraffningar.
Men även här i Sverige har vi sett våldsamma effekter på de anställda:
– Det är rationaliseringar som ligger bakom de många sjukskrivningarna, hävdar professor Jørgen Winkel på institutionen för arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet. Tillsammans med professor Rolf Westgaard vid Universitetet i Trondheim har han sammanställt en rapport baserad på över 10 000 vetenskapliga artiklar under 20 års tid.
Förebyggande arbete motverkar negativa effekter
Rationaliseringar utan förebyggande fokus på arbetsmiljö medför nästan alltid negativa effekter i form av omfattande stress, ökad tidspress och för höga krav. Detta kan leda till nervositet, utmattning och depression samt muskel- eller skelettbesvär med smärtor i nacke, skuldra och rygg.
De mest negativa effekterna fann man när rationaliseringarna handlade om att strukturera om eller minska arbetsstyrkan. Tydligast är detta inom hälsosektorn.
– Rationaliseringar och förändringar är en del av dagens arbetsmarknad och viktiga för att säkra konkurrensförmågan på en global marknad, understryker Winkel till Göteborgsposten. Men rationaliseringarna måste genomföras klokt. Det gäller att hitta den optimala balansen mellan rationaliseringar och en bra fysisk och psykisk arbetsmiljö för medarbetarna.
En viktig faktor är ett icke-auktoritärt ledarskap som innefattar:
- Öppen information om processer och förväntat resultat
- Aktivt medarbetarinflytande
- En dialogbaserad ledarstil präglad av omtanke och omsorg
- Organisatoriskt och socialt stöd på arbetsplatsen och rättvis behandling av medarbetarna i processen
Glöm heller inte det lagstadgade kravet på konsekvensanalys av organisationsförändringen innan den påbörjas! Läs mer i Arbetsmiljöverkets broschyr >>
Kommentera detta inlägg »
ARBETSMILJÖ. Lite i skymundan av semester och vackert väder, har det i augusti förts en intressant debatt i DN om chefernas ansvar för mobbningen på arbetsplatser. Mobbningen orsakas av organisationsförändringar och diktatoriska chefer med inställningen att anställda är utbytbara, hävdar ett forskarteam. Men chefsorganisationen Ledarna menar att chefer inte ensamma kan bryta en mobbningskultur.
Debatten är högaktuell med anledning av Maciej Zarembas uppmärksammade artikelserie om mobbning, något HR-bloggen tidigare skrivit om här.
De tre forskarna Gabriel Oxenstierna, Töres Theorell och Stig Elofsson presenterar på DN Debatt en ny studie från Stressforskningsinstitutet. Undersökningen visar att risken för mobbning ökar med 29 % vid organisationsförändringar – vilket översatt i siffror innebär att 10.000 nya mobbningsoffer tillkommer under en tvåårsperiod enbart av denna anledning. En annan viktig faktor för uppkomsten av mobbning är enligt samma studie diktatoriska chefer som har inställningen att anställda är utbytbara.
Oxenstierna, Theorell och Elfosson menar att organisationsförändringar måste ske med en helt annan medvetenhet än i dag och framför allt måste de anställda vara delaktiga i det som sker. Att få ta egna beslut och vara ansvarig för dem är skyddande faktorer. Det behövs också bra verktyg för både det systematiska arbetsmiljöarbetet och för att lösa mobbningssituationer.
Annika Elias och Anki Udd från Ledarna gillar inte att cheferna oförskyllt får skulden för mobbningen.
”Att vara chef är att vara en del i ett system och en kultur. En enskild chef kan visserligen förhindra enstaka övergrepp men kan aldrig ensam bryta en osund kultur eller en skev människosyn som tillåtits genomsyra en arbetsplats.”
De menar vidare att ledarskapet måste prioriteras mer än det görs idag, att chefer måste få förutsättningar att leda för att kunna ”se” individen.
Vad tror ni om chefernas ansvar för mobbningen? Är det verkligen de ständiga organisationsförändringarna som är den stora boven i dramat? Välkommen att diskutera!
Foto: Bildbyrå www.pixgallery.com © Per Erik Bergbom
Kommentera detta inlägg »
RSS
Nyhetsbrev
Twitter
Facebook
