TALENT MANAGEMENT. BI, Business Intelligence och Information Management, har länge varit stora begrepp inom t ex sälj och marknad. Där har man samlat in och analyserat data för att t ex kunna rikta erbjudanden till specifika målgrupper under många år. Nu har turen kommit till HR.
Den stora trenden under 2011-2012 på området kallas för Big Data. Och det är inte bara företagets interna information som behöver analyseras – tillgången på extern information har exploderat och kompetensen att kunna analysera och dra slutsatser från alla dessa informationskällor blir mer och mer viktig för att kunna fatta de beslut som leder till en ökad konkurrensfördel. Den interna medarbetarinformationen utgör dock fortfarande grunden i analysen.
Gap-analyser kräver utförlig information
Ett relaterat begrepp är Workforce analysis som handlar om att identifiera framtida tillgång till arbetskraft och kompetens, titta på behovet givet affärsstrategin och sen identifiera vilka gap som finns mellan utbud och efterfrågan. För att kunna arbeta med sådana analyser krävs mycket information om medarbetarna. Men det finns så mycket mer som man kan uppnå och göra genom att ha tillgång till bra och uppdaterad HR-information!
Samtidigt är HR omogna på området, man har bara börjat inse att man behöver heltäckande system för insamling av information, allt från mål och kompetenser till lärandehistorik och lönestatistik. Och det är först när informationen finns tillgänglig och knuten till medarbetarna, som man kan börja med analysen!
Måste man då hålla på att mata in all information i olika datasystem? Nej, genom att låta chefer och medarbetare jobba i de strategiska HR-processerna så bygger man information om mål, mål-uppföljning, kompetensutvärdering och så vidare. Grunden är en bra Talent managementsvit (system), där informationen sparas genom att man arbetar i processerna. Samtidigt byggs data upp och sen är det bara att börja kombinera olika typer av information för att få rätt beslutsunderlag.
Kunskap om samband ger fokus på rätt saker
Exempel på saker som företag tittar på i dag kan vara sambandet mellan medarbetarengagemang, lönenivåer, chefseffektivitet och säljsiffror. Och precis som sälj- och marknadsavdelningarna vill veta vilka deras mest lönsamma kunder är, så behöver HR förstå vilka beteenden och andra faktorer som driver hög produktivitet, service, innovations- och genomförandekraft. När man vet detta, kan man rikta åtgärder på områden som kompensation, utbildning, ledarskapsutveckling och intern rörlighet med en mycket bättre precision. Det blir helt enkelt möjligt att fokusera dina investeringar i HR där det ger som mest tillbaka.
Ha en skön vår!/Pia-Maria
Om bloggaren: Pia-Maria Thorén är civilekonomen och IT-konsulten som blev vd för det svenska konsultföretaget GreenBullet, där hon hjälper företag med helhetslösningar inom Talent Management. Pia-Maria är också kunnig föreläsare och processledare, bland annat under vårt seminarium Talent Management i praktiken.
Kommentera detta inlägg »
TALENT MANAGEMENT. I konkurrensen om kompetensen gäller det inte bara att attrahera talangerna, man måste också se till att behålla dem. Det krävs genomtänkta processer för talent retention, skriver vår studentbloggare Mathilda Welin Brook.
Talent management har under de senaste åren blivit en allt viktigare process för företag. Företagets nyckelpersoner – talangerna – bidrar till företagets framgång och ska ses som en investering för företaget. För att ett företag ska kunna skapa konkurrensfördelar krävs dock att talangerna stannar i verksamheten. Talent retention har blivit allt viktigare och här krävs en väl genomarbetad process där hela företaget aktivt samarbetar.
Hur kan du få dina stjärnor att stanna?
Flera studier har gjorts om vilka faktorer som direkt eller indirekt påverkar motivationen och därmed medarbetarnas intention att stanna kvar i företaget. Beroende på personlighet, motiveras man på olika sätt och av olika faktorer, ofta i komplexa kombinationer.
- Utmanande och meningsfullt arbete
- Möjligheter till karriärutveckling
- Empowerment
- Ansvar
- Ledningsrelaterad integritet och kvalitet
- Möjligheter att lära och utvecklas
- Goda relationer med kollegor
- Uppmärksammande av den egna prestationen
- Balans mellan fritid och arbete
- God kommunikation inom organisationen
Det utmärkande för talanger är att de i högre grad drivs av icke-finansiella motivationsfaktorer. Ekonomiska incitament är därför inte alltid den bästa vägen att gå för att nå motivation och öka retentionen av strategiskt viktiga medarbetare. Forskare framhåller istället regelbunden mätning av de mest sannolika motivations- och/eller missnöjesprediktorerna kombinerat med genomgripande kommunikation av dessa. Detta ses som ett första steg för att aktivt hantera anställdas motivation – och i förlängningen förbättra retention och prestation hos nyckelpersonerna.
Talangerna är dessutom ofta medvetna om sitt eget marknadsvärde – samtidigt som många forskare menar att vi idag verkar på en marknad där utbudet av talanger minskar och efterfrågan ökar. HR bör därför tillsammans med andra viktiga funktioner i företaget utarbeta strategier som förbättrar företagets interna processer för att behålla talangerna i organisationen.
Om bloggaren: Mathilda Welin Brook är student på Service Management-programmet vid Lunds Universitet och intresserar sig för HR med fokus på kreativitets- och innovationsarbete. Utöver studierna främjar hon entreprenörskap som ordförande i FENA Helsingborg och ansvarar för mentorskapsprogrammet hos Marknadsföreningen i Helsingborgsregionen.
Kommentera detta inlägg »
AGIL HR. Agila metoder inspirerar till att tänka i helt nya banor kring hur vi samarbetar, rekryterar, sätter mål och ger feedback. Carl Blomberg har fördjupat sig i detta ämne och förklarar här vilka fördelar han ser ur ett HR-perspektiv.
Agila metoder såsom Scrum har på kort tid skapat ett helt nytt synsätt hur mjukvaror kan utvecklas genom sitt ökade fokus på snabb förändring, feedback och samarbete mellan människor. Det engelska ordet agile betyder just ”lättrörlig” eller ”vig”. I jämförelse med den traditionella vattenfallsmodellen (där ett steg måste vara klart innan man kan gå till nästa) innebär agila metoder ett mer flexibelt arbetssätt, där ständiga anpassningar till förändringar välkomnas under hela processen.
Det agila synsättet anser att det oftare är människor och kommunikation än verktyg och formella dokument som löser problem under utvecklingsarbetet. Om du kommer att tänka på Lean är du rätt ute – de agila metoderna är nära förknippat med Leanfilosofin där ständiga förbättringar (Kaizen) är en central del.
Det agila synsättet växer sig nu allt starkare även inom HR-världen. Jag är övertygad om att många HR-processer kan bli betydligt effektivare om de är mer agila/flexibla och mindre traditionella/rigida.
”Real-time” performance management
Performance management-processen med årliga medarbetarsamtal är ett bra exempel på detta. Det är uppenbart att förutsättningar hela tiden ändras, dels på grund av att marknaden förändras, men även interna faktorer såsom att medarbetare börjar och slutar. Frågan är varför det fortfarande är standard att alltid sätta mål för hela år, när risken att målen snabbt blir inaktuella är så stor? För många blir målsättning, som är ett väldigt effektivt verktyg i sig, snabbt värdelöst. Samma problem återfinns i återkoppling av mål och prestationer i allmänhet. Varför bara ha årliga medarbetarsamtal, när effekten av feedback blir så mycket högre om den ges oftare?
Talent Management-experten Josh Bersin, som är en stor anhängare av agila metoder, menar att det ligger i dagens dynamiska natur att performance management måste bli mer agil och ”real-time”. I ”Predictions for 2012” refererar han till en studie som visar att företag som mer regelbundet (varje kvartal eller ännu oftare) gör om mål presterar upp till 30 % bättre än de som gör det en gång om året. En siffra som enligt mig knappast är orimlig.
Ta tempen med snabbare medarbetarenkäter
En annan HR-process många medarbetare klagar över är medarbetarundersökningar. Hos många organisationer är den årliga undersökningen så stor och svår att resultatet är inaktuellt redan innan allt hunnit analyseras och presenteras för organisationen. Varför inte göra mindre, enklare undersökningar som visar trender över hela året istället? Ett företag löste till exempel detta genom att göra en iPad-app, där medarbetarna regelbundet fick svara på frågan hur de mådde innan de gick hem. På så sätt kunde HR tydligt se när medarbetare var mest stressade, och direkt agera utifrån det.
Vad jag tror på är alltså att försöka dela upp allt i mindre delar. I stället för att göra stora förändringar sällan borde vi lägga mer fokus på att göra små förbättringar hela tiden. Fungerar någonting dåligt måste det kunna rättas till snabbt. Här är agila metoder ett föredöme.
I en serie inlägg här på HRbloggen.se kommer jag att fördjupa mig inom några olika områden av agil HR. Kommentera gärna vad du tror och tycker om ämnet!
Om bloggaren: Carl Blomberg är personalvetare och grundare till bloggen Agil HR, där han skriver om hur Agile och Lean kan appliceras på HR. I bloggen blandar han egna tankar med forskning och konkreta exempel på vad organisationer kan göra för att arbeta smartare och kraftigt öka medarbetarnas engagemang. Frihet, transparens och fokus på inre motivation är viktiga ledord enligt Carl. Följ gärna honom på Twitter under namnet @calleblomberg.
Kommentera detta inlägg »
JÄMSTÄLLDHET/MÅNGFALD. Hotellbranschen är en av få branscher där kvinnor innehar ledande positioner i större utsträckning än män. Inom hotellkedjan Scandic har en medveten satsning på mångfald lett till fler kvinnor på ledande positioner.
Traditionellt är den närbesläktade restaurangbranschen och framförallt kockyrket ett mansdominerat yrke, men i hotellbranschen är fler kvinnor än män chefer.
Affärens behov styr mångfaldsarbetet
Hos Scandic är hälften av alla hotelldirektörer kvinnor. Det är resultatet av en medveten strategi och ett långsiktigt arbete, som styrs av affärens behov av mångfald.
– Den typiska affärsresenären är idag inte densamma som den var för 20 år sedan. Idag har vi mycket mer kvinnor som reser i tjänsten, något det går att dra enkla slutsatser ifrån när det gäller vilken sammansättning vår personal måste ha för att kunna se och svara upp till gästens behov, berättar Henrik Dider, HR direktör på Scandic.
– Vi ser förstås också oerhörda vinster för oss som organisation att konsekvent arbeta för en maximal spännvidd i olika åsikter, bakgrunder, utbildningsnivåer, språkkunskaper och så vidare.
Utvecklingsprogram och mentorskap
En viktig del av Scandics mångfaldsarbete är att utveckla unga talanger som har nyfikenheten framför sig. Det ger en bättre fördelning både vad gäller kön, personligheter, utbildningsbakgrund och ålder.
För att skapa förutsättningar för att kunna växa och anta utmaningar arbetar man med mentorskap, där erfarna hotelldirektörer fungerar som faddrar åt nya förmågor. Internt finns också ett utvecklingsprogram, som syftar till att coacha och träna talangfulla avdelningschefer att bli hotelldirektörer.
Resultaten låter inte vänta på sig. Inom exempelvis Scandic i västra Sverige har fem av femton hotell relativt nyligen fått unga, kvinnliga hotelldirektörer.
Man jobbar också för att locka fler kvinnliga kockar till sina hotellrestauranger. Nu senast var Ida Eriksson, sous-chef på Scandic Anglais, en av sex finalister i tävlingen Årets Unga Kock 2012.
Vad är då hemligheten bakom ett framgångsrikt mångfaldsarbete?
– Det gäller att göra en stark koppling till affären och resultatet. Via mångfald i den egna organisationen får man kunder som blir sedda och bekräftade genom att möta anställda som får dem att känna att de är ”among friends”, säger Henrik Dider.
Kommentera detta inlägg »
TALENT MANAGEMENT. I takt med omvärldens allt snabbare förändringar, krävs allt tätare uppföljningar av mål och löpande feedback på prestationer. Agil prestationshantering spås ersätta tunga och långa prestationsprocesser.
Vaknade i fredags morse till en breathtaking (vad heter det på svenska??) soluppgång över Alperna som ramar in flygplatsen i Geneve. På planet hem hade jag varken bok eller artikel att läsa, så utnyttjade tillfället att skriva ner lite tankar runt agil prestationshantering som jag vill dela med er.
Bakgrund och grundtankar
Agila metodiker (lättrörliga och iterativa) har de senaste åren exploderat inom management. Allt började med att Toyota skapade sitt koncept för LEAN Production och började fokusera på principer som Continouos improvement, Eliminate waste och Empowerment of staff. Dessa principer spred sig snabbt från produktionslinorna och började genomsyra andra delar av organisationerna, t ex IT och i samband med utveckling av IT-system.
Några förgrundsfigurer inom IT systemutveckling träffades i Snowbird i Utah 1994 för att diskutera varför det var så svårt att driva framgångsrika IT-utvecklingsprojekt. De utvecklade ett antal principer som de kallade ”The agile manifesto” (agilemanifesto.org) som skulle leda till bättre kvalitet och fler lyckade projektgenomföranden. Utvecklingsmetodiker som SCRUM och Xtreme Programming föddes.
Grundtankarna i dessa metoder är att minimera dokumentation, öka kommunikation, ge mer makt åt ”de som gör jobbet” (jämför Toyotas empowerment av arbetarna på linan) och kortare utvecklingscykler med täta releaser till användare där man matar tillbaka feedback till projektet löpande. På detta sätt ökar chansen att det man levererar verkligen är det som användarna efterfrågar och behöver.
Agila principer inom HR
De agila principerna går faktiskt att applicera på det mesta här i livet, och nu har turen kommit till strategisk HR och Performance Management. Allt för att i slutändan uppnå ett bättre resultat och en högre lönsamhet.
Grundtanken i Agil prestationshantering (Agile Performance Management) är att göra sig av med de tunga och långa prestationsprocesserna. Problemet med dessa är att man inte löpande arbetar mot de mål som man satte upp i början av året utan när prestationsutvärderingen börjar närma sig vid årets slut (annual eller year end review) så har många inte ägnat sina mål så mycket tid som de kanske borde ha gjort. Målen kan vid det laget dessutom vara ganska inaktuella om man inte har arbetat med löpande uppdatering.
Löpande uppföljning och feedback
Med ett agilt förhållningssätt bör en kontinuerlig uppföljning och uppdatering ske av de individuella målen, i takt med att omvärlden förändras, kanske så ofta som en gång i månaden. Löpande feedback från projektmedlemmar, kollegor och t o m kunder spelar också en roll när man utvärderar VAD man uppnått och HUR. En diskussion runt mål och aktiviteter med närmaste chef bör hända mycket oftare än en gång om året. Tanken är ju att omvärldens allt snabbare förändringar och krav på organisationen skall återspeglas i varje medarbetares individuella mål och även de mer övergripande företagsmålen. Nyckelordet här är som så ofta naturligtvis – balans!
Mer om Agil prestationshantering och fler trender på Talent Management-seminariet den 15 mars!
Lev väl!/Pia-Maria
Om bloggaren: Pia-Maria Thorén är civilekonomen och IT-konsulten som blev vd för det svenska konsultföretaget GreenBullet, där hon hjälper företag med helhetslösningar inom Talent Management. Pia-Maria är också kunnig föreläsare och erfaren processledare vid vårt seminarium Talent Management i praktiken den 15 mars 2012.
Kommentera detta inlägg »
KOMPETENS. HR:s främsta uppgift är att förvalta kunskapskapitalet. Men för att kunna tillvarata företagets kunskap och kompetens måste även HR-funktionen ständigt utvecklas och utvärderas. Det menar vår studentbloggare Mathilda Welin Brook.
En av de viktigaste byggstenarna i ett företag eller en organisation är dess anställda. De anställda bidrar med kunskap, engagemang och vilja. Tillsammans skapar de synergieffekter som både är svåra att imitera för andra företag samtidigt som de bidrar till kreativa idéer som i förlängningen kan leda till konkurrensfördelar för det enskilda företaget. Men för att företaget skall kunna skapa dessa konkurrensfördelar måste de rätta resurserna anskaffas och de rätta kompetenserna förvaltas och tillvaratas. Både på individ och på organisationsnivå.
HR, resurserna och kompetenserna
Forskning har gång på gång visat på att organisationens resurser är det som skapar grunder till dess förmågor, processer och rutiner. Ofta brukar man säga att resurser som är värdefulla, unika och svåra att imitera kan leda till potentiell konkurrenskraft. Men det handlar i stor utsträckning hur duktigt företaget är på att organisera sina resurser. De immateriella resurserna i ett företag, såsom de anställdas kompetens och kunskap blir svårimiterbara eftersom de ingår i ett så socialt komplext sammanhang och hela tiden utvecklas tillsammans med företaget. Även HR-funktionen i sig kan utvecklas till en konkurrenskraft.
Checklista – Utvärdering och utveckling
Företaget har flera olika kompetenser och resurser som måste förvaltas. Dessa bör kontinuerligt utvärderas för att sedan kunna utvecklas. HR fungerar här som ett stöd för organisationens olika divisioner. Nedan följer en lista över hur HR framgångsrikt kan utvärdera och utveckla både sina egna resurser och kompetenser samt de anställdas. Detta för att utveckla dem till företagsspecifika förmågor och på så sätt arbetas in i organisationens kunskapsstruktur.
- Identifiera nyckelresurser och kompetenser
- Värdera ovanstående resurser och kompetenser
- Värdera betydelse
- Värdera styrkorna
- Utveckla strategier gällande implementering
- Exploatera styrkorna
- Hantera svagheter
Utan olika kompetenser och kunskap existerar inte företaget. Så enkelt är det. Företagets anställda är och måste förvaltas som en resurs och en källa till konkurrensfördelar. Detta är vida känt.
Men även den egna HR-funktionen måste ständigt utvärderas och utvecklas. Genom detta förbättras företagets förmåga att tillvarata kunskap och kompetens. Just kunskaps- och kompetensdelning ser jag som ett utav HR-funktionens huvudområden. HR är en enda stor kapitalförvaltningsavdelning. HR ser till att rätt resurser kommer in i företaget och ser sedan till att utveckla dessa resurser så att de kan skapa fördelar för organisationen.
Om bloggaren: Mathilda Welin Brook är student på Service Management-programmet vid Lunds Universitet och intresserar sig för HR med fokus på kreativitets- och innovationsarbete. Utöver studierna främjar hon entreprenörskap som ordförande i FENA Helsingborg och ansvarar för mentorskapsprogrammet hos Marknadsföreningen i Helsingborgsregionen.
Kommentera detta inlägg »
TALENT MANAGEMENT. Hur svårt är det att välja rätt systemstöd för talent management? Finns det ett rätt system? Vår nya bloggare Tomas Kaudern sammanfattar.
Många har funderat och de flesta gör de grundläggande aktiviteterna, tittar på organisationens behov och ställer krav på systemleverantörerna. Ändå hör man titt som tätt om system som inte uppfyllt förväntningarna. Vad beror det på?
Jag tror att en orsak kan vara att det är lätt att enbart titta på den funktionalitet man (tror) man behöver just nu. I själva verket är valet av system bara början på resan. Här kommer tre bra saker att tänka på innan man bestämmer sig.
- Anpassning av process. Ibland hör man att processerna måste vara satta innan man börjar titta på ett nytt system. Visst stämmer det att processerna skall vara harmoniserade och definierade på en hög nivå. Men att definiera dem på detaljnivå är i själva verket kontraproduktivt. Varför? För att inget system kan stödja alla processer, och det är kostsamt och ibland omöjligt att ändra systemet efter processen. Ett mycket bättre angreppssätt är att låta processerna vara flexibla, och istället utnyttja den funktionalitet som systemet erbjuder. Detta ger också möjlighet att utnyttja den ”best practise” som leverantören samlat på sig under åren.
- Information och integration mellan moduler. Ofta ser de flesta system bra ut när leverantören demonstrerar, men kan systemet hantera den information som organisationen byggt upp. Tänk på att informationen ofta är svårare att ändra på än processer, den är insamlad och lagrad på ett visst format. Här kan det löna sig att säkerställa att den information som man vill ha med sig in i det nya systemet verkligen passar in. Och när man ändå ser över informationen, kontrollera också att information som skapas i en modul är tillgänglig i de andra moduler som behöver den. Låter som en självklarhet, men i verkligheten kan det vara si och så med detta, särskilt från leverantörer som byggt upp sitt system genom att köpa upp företag och sedan sätta ihop deras produkter.
- Ny funktionalitet. Med tanke på att man skall leva med systemet de närmaste tio åren är det kritiskt att man väljer en leverantör som hänger med i utvecklingen. Men hur vet man det? Ett bra sätt är att se vad de faktiskt levererat de senaste åren – och vad de säger att de skall leverera i framtiden. Brukar de hålla vad de lovar? Kommer det ny funktionalitet, eller har de fullt upp med att hålla ihop systemet?
Medaljen har också en baksida. En leverantör som levererar mycket ny funktionalitet flera gånger per år ställer också krav på beställaren. Hur orkar vi ta till oss all ny funktionalitet?
Det är klokt att titta på hur leverantörerna hanterar nya versioner av systemet. Släpper de ”bara” ny funktionalitet, kommer det med e-learning, finns det kurser man kan gå eller kommer de på besök och presenterar den nya versionen. Kanske erbjuder de till och med workshops där man ser hur den nya funktionaliteten kan användas för att förbättra och utveckla processerna?
På vårt seminarium Talent Management i praktiken får du lära dig mer om att välja rätt Talent Management-system.
Om bloggaren: Tomas Kaudern är verksamhetsarkitekt hos GreenBullet och är specialiserad inom systemstöd för Talent Management. Helhetssyn är ett viktigt ledord för Tomas, som har lång och bred erfarenhet från olika verksamheter och plattformar.
Kommentera detta inlägg »
TALENT MANAGEMENT. Vad har Talent management och integration egentligen gemensamt? Vår expert Pia-Maria Thorén reder ut begreppen!
Integration brukar handla om att få invandrare anpassade till det svenska samhället. Eller också är det något tekniskt som har med ihopkoppling av datasystem att göra. Talent management däremot, är ju mer förknippat med människor och karriärplanering. Eller?
Låt mig reda ut begreppen! För att ta ett konkret exempel: Låt oss anta att du är i en situation där en för ditt företag mycket viktig nyckelperson av någon anledning kommer att lämna sin position inom kort. Du är HR-ansvarig och tillsammans med nyckelpersonens chef behöver du hitta en ersättare till denna mycket speciella och krävande roll.
För att kunna hitta rätt person (som förmodligen skall tillsättas genom internrekrytering då det krävs djup erfarenhet från företaget) behöver ni ha tillgång till information om potentiella kandidater. Vilken information som behövs är helt beroende på den specifika rollens karaktär och kriterierna för att kunna klara jobbet behöver vara tydliga. Till exempel behöver ni kanske ha koll på:
- Vilka tidigare roller har personen haft – i företaget och under tidigare anställningar?
- Vilken kompetensnivå har personen på de kompetenser som är viktiga för just den här rollen?
- Vad säger medarbetarna och de som personen själv är chef för om personens starka och svaga sidor?
- Hur väl har personen nått sina mål historiskt?
- Hur väl stämmer personens beteende överens med företagets värderingar?
- Vilka utbildningar / kurser / certifieringar har personen genomgått de senaste åren?
- Hur ser personens löneutveckling ut?
Tänk dig att du kan filtrera alla anställda i företaget så att du får fram precis alla som matchar de kriterier som du ställt på ersättaren. Sedan kan du och ansvarig chef i lugn och ro gå igenom resultatet. (Det här borde ni förstås ha gjort för länge sen, så att den viktiga nyckelpersonen redan hade ett antal möjliga ersättare med varierande grad av färdighet för att kunna ersätta honom eller henne.)
Men hur ser man till att ha all denna information om medarbetarna – måste man inte då jobba med att mata in och uppdatera information hela dagarna? Nej, inte om man arbetar med integrerad Talent management och har ett bra IT-stöd. Information arbetas fram genom att medarbetarna sätter mål som följs upp i verktyget. De genomgår kompetensutvärderingar och 360-utvärderingar där resultatet sparas. De går kurser och agerar mentorer och coacher – information som sparas i verktyget för lärande. Och de får sin ersättning och sina förmåner, kanske baserat på VAD de uppnått och HUR. Man ser också vilka tidigare roller personen haft i organisationen.
Ju längre en person arbetar i ett företag, desto mer information knyts till den personen bara genom att man arbetar aktivt med kompetensutvärdering, lärande, mål & prestation och så vidare. Ersättningsplaneringen (eller successionsplaneringen) blir därför väldigt lätt att göra, när man har tillgång till all denna information via ett bra verktyg precis där och när man behöver det.
På engelska kallas det för Talent profile eller Employee profile när man knyter information till medarbetarna. På svenska skulle det bli medarbetarprofil och det känns som ett helt okej begrepp, tycker jag! Vad tycker du? Kommentera gärna inlägget!
Mer om Talent Management berättar jag på seminariet den 15 mars.
Lev väl!/Pia-Maria
Om bloggaren: Pia-Maria Thorén är civilekonomen och IT-konsulten som blev vd för det svenska konsultföretaget GreenBullet, där hon hjälper företag med helhetslösningar inom Talent Management. Pia-Maria är också kunnig föreläsare och erfaren processledare vid vårt seminarium Talent Management i praktiken den 15 mars 2012.
Kommentera detta inlägg »
TALENT MANAGEMENT. Intern rörlighet – talent mobility – handlar inte bara om successionsplanering. När affärsstrategin förändras måste organisationen och jobbrollerna förändras i enlighet med den. Men vilken information behövs för att kunna fatta beslut?
Det är både utmanande och finns en stor potential i att låta en strategi för intern rörlighet driva produktivitet och tillväxt. Rätt person på rätt plats i organisationen kan göra stor skillnad om det genomförs på rätt sätt.
De två viktigaste processerna för att optimera den interna rörligheten heter successions- och karriärplanering, som kan sägas vara två sidor av samma mynt. Men dessa processer behöver i sin tur input i form av information från andra strategiska HR-processer som kompetensutveckling och mål & prestation. Man behöver t ex veta vilka kompetenser som är kritiska för att nå de strategiska affärsmålen och vem som har dessa kompetenser.
Kräver nytt sätt att tänka
Faktum är att en av de största värdeskapande aktiviteterna inom strategisk HR handlar om att flytta medarbetare från en roll till en annan i takt med att verksamheten förändras och utvecklas. Speciellt viktigt blir det när en organisation står inför genomgripande förändringar i själva affären och erbjudandet.
För att det ska fungera krävs ett nytt sätt att tänka och hantera medarbetare. Chefer på alla nivåer behöver mer information om sina medarbetare och medarbetarna själva behöver engagera sig mer aktivt i sin egen karriärplanering och sina utvecklingsmål. Det handlar om att skapa den bästa kombinationen av vart organisationen är på väg och hur den enskilde medarbetaren kan bidra till affärsmålen – samtidigt som han/hon ska utveckla sin egen karriär, horisontellt eller vertikalt.
Information genom systemstöd
De företag som har kommit allra längst med arbetet att implementera en effektiv intern rörlighets-strategi har tagit fram information för att kunna monitorera och mäta hur effektivt strategin implementerats i organisationen. Man mäter t ex hur duktig man är på att hantera förändring, hur man kan flytta en medarbetare från en roll till en annan, hur väl jobbrollen matchar en medarbetares kompetens, engagemang och hur väl varje medarbetare presterar i förhållande till de mål som satts. Det kan ta många år innan man har koll på vilka kompetenser en högpresterande medarbetare har, och innan prestations- och kompetensutvecklingsprocesser är på plats för att optimera värdet för organisationen.
För att lyckas, behöver man ha tillgång till rätt information om medarbetare, jobbroller, mål och prestation, kompetensutveckling och karriärönskemål. Informationen skapas genom ett systemstöd för de strategiska HR-processerna. Vilket systemstöd som passar bäst beror bl a på hur successions- och karriärplaneringsprocessen ser ut på det aktuella företaget. En integrerad Talent management-strategi lägger grunden för hur man ska arbeta med sin interna rörlighet.
Men mer om detta nästa gång! (Och förstås på seminariet den 15 mars.)
/Pia-Maria
Om bloggaren: Pia-Maria Thorén är civilekonomen och IT-konsulten som blev vd för det svenska konsultföretaget GreenBullet, där hon hjälper företag med helhetslösningar inom Talent Management. Pia-Maria är också kunnig föreläsare och erfaren processledare vid vårt seminarium Talent Management i praktiken den 15 mars 2012.
Kommentera detta inlägg »
TALENT MANAGEMENT/REKRYTERING. Rekryteringsmarknaden genomgår just nu de kanske största förändringarna jämfört med andra HR-processer. Vår Talent Management-expert Pia-Maria Thorén lyfter fram 4 starka trender.
Trend 1: Social recruiting
Rekryteringen äger mer och mer rum på sociala sajter som LinkedIn, Facebook och Twitter. År 2010 rekryterade 58 % av bolagen framgångsrikt från sociala nätverk. Egentligen är det ganska självklart att om vår framtida arbetskraft spenderar sin fritid på Facebook så är det också där man måste finnas för att hitta dem man söker!
LinkedIn har extremt välutvecklade verktyg för sökning och filtrering på olika kombinationer av kompetens, utbildningsnivå och andra variabler som man vill skruva på för att få rätt sökresultat. Det är inte gratis, men kan vara väl värt investeringen eftersom tiden det tar att hitta rätt kandidater minskar avsevärt. Och du kan samtidigt framgångsrikt bygga ditt Employee Value Proposition på de ställen där kandidaterna ändå befinner sej för att mingla, utbyta åsikter och genomföra research. Läs mer hos Social Honesty.
Kopplat till ovanstående behöver ditt företag också fundera över vilken strategi ni har för sociala medier (corporate social media strategy) och vilken inställning och policy ni har för medarbetarnas användning av dem.
Trend 2: Nya browsers / mobila gränssnitt
En annan trend som man behöver ta hänsyn till när det gäller rekrytering är att fler och fler använder mobilen och iPaden för att surfa på nätet, och att detta ställer ökade krav på att din karriärsida även är anpassad för mobila gränssnitt. År 2014 beräknas fler använda mobilen än datorn för att surfa på nätet och det betyder att man måste kunna läsa om och söka olika tjänster via karriärsajter som är mobilanpassade.
Trend 3: Obalans i utbud/efterfrågan
Det finns också andra inte fullt så roliga trender inom rekrytering och en av dem är att rekryteringsmarknaden är i obalans. Det betyder att det finns arbetslösa samtidigt som företagen jobbar hårdare än nånsin för att hitta rätt kompetens. Obalansen drivs av att de arbetssökande inte fyller kraven eftersom jobben blir mer och mer specialiserade och den kompetens som företagen behöver inte går att hitta eller är väldigt sällsynt.
Trend 4: Tester blir mer som spel
Marknaden för olika typer av tester för rekrytering har exploderat under det senaste decenniet. Fler och fler leverantörer erbjuder sina mer eller eller mindre nischade tester baserade på kompetenser eller mer praktiska färdigheter via internet istället för pappersbaserat.
Mobila, video-, spelbaserade och simuleringstekniker spelar här en en allt större roll. Ett exempel är Marriot, som postat ett rekryteringsspel på Facebook där potentiella arbetstagare får se vilka utmaningar de skulle kunna mötas av i ett restaurangkök. Se demo på Youtube och själva spelet på Facebook.
Lycka till med rekryteringen!
/Pia-Maria
Om bloggaren: Pia-Maria Thorén är civilekonomen och IT-konsulten som blev vd för det svenska konsultföretaget GreenBullet, där hon hjälper företag med helhetslösningar inom Talent Management. Pia-Maria är också kunnig föreläsare och erfaren processledare vid vårt seminarium Talent Management i praktiken den 15 mars 2012.
Kommentera detta inlägg »
KOMPETENSFÖRSÖRJNING. Talent Management blir ett allt hetare fokus för HR. Vår nya bloggare Pia-Maria Thorén är expert på området och skriver här en artikelserie om de senaste trenderna.
Sitter på tåget hem till Göteborg efter att ha varit på The Nordics Learning and Talent Management Briefing i Stockholm under en intressant förmiddag. Jag var inbjuden för att berätta om hur vi genomfört en utvärdering och rekommendation av ett Talent Management-system för en stor västsvensk kund.
Förutom jag själv så var analytikern Josh Bersin inbjuden att tala under 1,5 timme om trender inom Talent management. För er som inte känner till Josh och hans arbete kan jag verkligen rekommendera att göra ett besök på www.bersin.com och ta en titt på allt fantastiskt material som de producerar. Josh Bersin har under ett antal år varit den ledande analytikern inom HR och Talent Management och har gjort mängder med research på området på otaliga företag och organisationer.
De trender som Josh har identifierat har uppstått ur den globalisering som har utvecklats under det senaste decenniet, eller Glocalization som Josh föredrar att kalla det. Alltså globala trender som ”lokaliseras” för att bättre passa den lokala marknaden.
Inom Talent Management syns följande trender:
- Fokus ligger på tillväxt och rekrytering – gärna via sociala medier (social recruting)
- Arbetsplatsen blir gränslös när man blir mer och mer mobil och global – Talent Mobility
- Dagens arbetsmarknad är ur balans – det råder brist på kompetens och erfarenhet, inte minst för chefer!
- Integrerad Talent Management
- Agil Performance management
- Lärande: Den kontinuerliga lärmodellen
- Datainsamlig & analys, Business Intelligence kommer för Talent Management!
Jag kommer att blogga om vart och ett av ämnena ovan i en serie inlägg som kommer att publiceras varannan vecka här på HRbloggen.se. Jag föreläser också om trender (och mycket mer!) på seminariet Talent Management i praktiken den 15 mars.
Ha en fin vecka!
/Pia-Maria
Om bloggaren: Pia-Maria Thorén är civilekonomen och IT-konsulten som blev vd för det svenska konsultföretaget GreenBullet, där hon hjälper företag med helhetslösningar inom Talent Management. Pia-Maria är också kunnig föreläsare och erfaren processledare vid vårt seminarium Talent Management i praktiken den 15 mars 2012.
Kommentera detta inlägg »
EMPLOYER BRANDING. Anna Mindelöf, personalchef på Universum, rapporterar om hur arbetet med företagets interna employer brand fortskrider. Det handlar bland annat om att revidera företagets Talent Management-process och att olikheter berikar – även HR.
Sedan jag skrev sist har jag sjösatt en ny Talent management-process. Vi mäter sedan tidigare prestation och attityd på 6-gradiga skalor. Nu har jag lagt till en dimension som jag kallar för potential. Jag tror nämligen att vi behöver jobba med att identifiera våra supertalanger i organisationen och hjälpa dem att maximera sin potential. Det är inom organisationen vi ska hitta vår framtida ledningsgrupp och våra nästa mellanchefer.
Belöna rätt saker
På alla arbetsplatser jag har jobbat, har det alltid funnits personer som presterat, överlevererat men haft en mindre upplyftande attityd. Dem vill vi inte belöna. Vi vill belöna och uppmärksamma en positiv ”go and get”-attityd. Hur som, processen är sjösatt och jag kör workshops, telefonkonferenser och jobbar med att våra chefer ska förstå hur de ska göra i detta försök att objektivisera bedömningarna av personalen. Har ännu bara fått in svar från två av cirka 20 chefer. Väntar med spänning på övriga!
Mentorprogram efter introkurs
Utvärderingen av introkursen i september gav ett mycket bra resultat. Det enda vi behöver ändra till nästa gång är en bättre konferenslokal att vara i. Det vet vi om, vi planerar att bygga om på kontoret. Alla våra ”talare” fick bra poäng på enkäten, både på inspiration och innehåll. Men bra kan bli excellent, så därför ska vi träna på framförandeteknik i vår.
Just det, vi håller på att sätta hela processen med våra mentorer nu. Vi gör individuella uppföljningar med den personal som gick introkursen. Det görs av min fantastiska medarbetare Wuendy. Hon tar över sin företrädare Lizas arbete när hon går på föräldraledighet om någon vecka.
Olikheter berikar
Wuendy rekryterade jag för att hon är väldigt olik mig. Hon kommer från Venezuela och pratar 4 språk flytande, har jobbat med rekrytering några år och försäljning några år, gift sig med en svensk och flyttat till Stockholm. Dessutom tycker hon att rekrytering via sociala medier är viktigt så hon lägger just nu tillsammans med mig planer för hur vi ska kunna vara i framkant inom detta område.
Vi har blivit lite försenade med vår Engagement survey men den är i skrivande stund under construction och på väg ut till våra medarbetare om några dagar.
Det här var en sammanfattning av vad jag gjort de senaste veckorna – förutom att jag besökt vårt USA-kontor i Philadelphia, något jag ska berätta mer om nästa gång.
Från det här avsnittet vill jag att ni tar med er:
- Se till att belöna rätt saker i er Talent Management-process
- Var öppen med de utvärderingar ni gör, transparens är viktigt = 1/ Vi säger att vi ska göra en sak. 2/ Vi gör den saken. 3/ Vi informerar om resultatet.
- Anställ människor som är olika era andra medarbetare, men har samma värdegrund. Hos oss handlar det om att vara driven, dedicated och solutions oriented samt att kunna arbeta i team.
From Good to Great and Excellent,
Anna
Om bloggaren: Anna Mindelöf är nytillträdd personalchef på Universum Group – ett av världens största employer branding-företag. Hennes uppdrag är att bygga företagets interna employer brand, att se till att företaget blir det de säljer, ”Building brands to capture talents”.
Anna jobbade tidigare som HR Director på Adidas Group Norden. Hon brinner för att utveckla andra och är genuint intresserad av att fler arbetsgivare blir bra. Därför delar hon här med sig av sitt arbete med att bygga det interna arbetsgivarvarumärket. Typiskt Anna-uttryck är: ”När du inte hoppar upp ur sängen på morgonen för att äntligen få gå till jobbet så bör du fundera på om du är på rätt ställe.”
Kommentera detta inlägg »
RSS
Nyhetsbrev
Twitter
Facebook
